2023年4月，國資委主任張玉卓在博鰲亞洲論壇2023年年會上就國企改革新方向時候表示：“今天的國有企業將以實施新一輪國企改革深化提升行動為契機，提升國有企業公司治理現代化水平，構建中國特色現代企業制度下的新型經營責任制，健全更加精準靈活、規范高效的收入分配機制，推動中長期激勵，在更大范圍、更大力度地規范實施推動國有企業真正按市場化運營，讓創新創造活力競相迸發。”也即央國企要構建新型經營責任制、推動國有企業真正按市場化運營。

  新型經營責任制的建立是國企改革的重要內容，通過引入市場化和企業化的機制，提高國企的自主權和創新能力，推動國企的發展。隨著改革的深入推進，國企將更加適應市場需求，提高運營效率，為中國經濟的轉型升級做出更大的貢獻。

  構建新型經營責任制的背景

  1.國有平臺公司定位改變是構建新型經營責任制考核的內在要求

  在當下債務管控的經濟形勢下，國有平臺公司、地方國有企業已經逐漸由原來的為政府出錢的形式，變更到通過為政府經營資源來獲取收入，為政府掙錢的業態。平臺公司已經步入市場化轉型時代，這就要求國企需要構建一套適應當下發展的現代化產業體系。企業在構建現代化產業體系的過程中，在重要的產業經營過程當中，考核和管理機制都會發生很大變化，比如，我們在項目中經常碰到的問題：在投資項目中，投資管理的激勵和考核，以及責任機制是什么?在完成投資后，產業化運營的機制是什么?薪酬應該如何改革?對于這些企業的持續發展，應該如何對它授權，形成合理的產業化公司的權責利對等的管理方式?由此可見，傳統的考核模式和激勵模式以及責任模式已經難以適應產業化、市場化發展的國資形式。平臺公司的定位改變成為構建新型經營責任制的最大背景。

  圖1.國有平臺公司定位改變與轉型

  2.國有企業的布局優化調整是構建新型經營責任制考核的基礎

  加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向關系國計民生的公共服務、應急能力、公益性領域等集中，向前瞻性戰略性新興產業集中，加快建設現代化產業體系、實現高質量發展。可以預見，未來國有企業的任務功能會發生巨大的轉變，由原來以基建任務為主，逐漸轉變為解決新時代下經濟發展的新形勢，比如，科創、卡脖子、社會服務等，這就導致原先的競爭管理難以實現未來企業發展的要求，需要構建新型經營責任制考核保障企業核心成功要素的識別和核心競爭力的打造。

  3.新型經營責任制的構建是新一輪國企改革深化提升行動的重點任務

  新一輪國企改革深化提升行動以服務國家戰略為導向，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，新型經營責任制則更加強調國有企業的市場主體地位，通過一系列綜合性改革，建立市場化治理和運營機制，進一步激發企業內生活力動力。

  三項制度改革、開展對標世界一流企業價值創造、推進高質量發展的目標對國資國企的經營提出了更高的要求，需要建立新型的考核體系。

  投資管理、基金管理、基金運作逐步成為國企新的市場化業務類型，如，混改基金、科創投資基金等，其薪酬、考核、激勵方式與原來的考核方式也形成較大差異。

  職業經理人、工資總額創新等多項管理規定的變化，使得新型經營責任制和原來簡單的考核相比有了重大的突破。

  新型經營責任制的發展歷程

  我國央國企經營責任考核的改革最早始于1984年，直到2023年“新型經營責任制”的正式提出，正好過去了40年，期間歷經承包經營責任制、經理人契約化、新型經營責任制等階段。

  圖2.新型經營責任制的發展歷程

  經營責任制最早提出階段—承包經營責任制：我國央國企經營責任的改革最早始于1984年，黨的十二屆三中全會《中共中央關于經濟體制改革的決定》中提出：推行承包經營責任制。

  經營考核機制的探索階段-傳統經營考核：本階段從20023年到2013年，國資委發布制定的都是暫行辦法，而非最終的考核辦法，可見其嚴謹性。國資委每隔三到四年會對暫行辦法進行修改及完善，為過渡階段的政策打下良好基礎，本階段的考核的特點是：更注重目標而忽視過程，更注重考核而缺乏激勵，更注重評分而忽視數據。

  經營考核機制的過渡階段—傳統經營考核到經營責任制階段：2016年國資委發布了考核辦法，這是第一份經營考核的正式考核辦法，而非暫行辦法，這一階段的考核在原有傳統經營考核的基礎上，已經提出經營責任的落實、分類考核的思路、相關經營指標的完善優化、與考核相匹配的組織架構設計等。

  經營考核機制的新時代階段—經營責任制階段：本階段在原有制度和政策的基礎上進一步深化和完善，并更強調落實責任及實際執行效果。

  新型經營責任制的基本特征

  1.新型經營責任制的基本特征

  新型經營責任制是推動國有企業真正按市場化運營。其核心和重點在于全面優化國有企業收入分配機制，建立現代分配制度，吸引更多優秀人才參與國企公司治理，使企業決策、治理、管理與市場經濟更加契合。相比過去，新型經營責任制的“新”體現在制度基礎、管理平臺、公司分類、考核目標以及責權利關系上。

  表1.新型經營責任制的基本特征

  2.新型經營責任制與任期制契約化管理的區別

  任期制與契約化管理：是指對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任(或解聘)的管理方式。其關鍵要點主要包含3點:

  第一，明確任期;

  第二，明確責任;

  第三，獎優汰劣。

  通過事前定目標、事后對照目標考核的基本管理邏輯，國企經理層能夠明確自己的崗位責任、考核責任，進而在剛性兌現的要求下，給達標的、優秀的經理層年度激勵、任期激勵，讓不合格、表現差的經理們解聘、退出。

  新型經營責任制：則是通過事前定目標，事后動態調整的方式，從要素投入、資源配置、經營管理、成果產出全過程，聚焦效率提升的關鍵領域和核心環節開展全面系統評價、結果評價與過程評價相結合來真實還原企業真正經營的成果，優化布局，提升核心競爭力。新型經營責任制是任期制與契約化管理基礎上實現的嶄新升級，這種提升體現在3個維度:

  在深度上，將單一的激勵約束機制深化為企業的綜合經營管理制度;

  在范圍上，將經理層的任期和契約充實擴展為企業全層級全崗位的契約管理;

  在內容上，將改革的新使命、新任務融入進來，用目標和契約管理的方式落地落實。

  圖3.經理層任期制契約化與新型經營責任制對比

  由此可見，從功能的角度看，任期制與契約化實際是一個面向經理層的激勵約束機制，而新型經營責任制不僅是一套激勵約束機制，也是一套經營管理體制。

  新型經營責任制體系的建設策略

  從黨的十二大到三中全會，國家出臺的政策都鼓勵以能力代替考核，因為真正體現國有企業價值的并不只體現在經濟指標上，而更重要的是體現在經營能力上，包括國有企業的盈利能力、價值創造能力、資本的有效運用和長期價值創造能力。也就是說，建設新型經營責任制體系，是為了真實體現國有企業的真實經營能力，這樣才能實現一企一策的考核。

  中略咨詢根據多年服務央國企改革的經驗，結合大量的項目實踐，將建設新型經營責任制體系的策略總結為：以深化改革為基礎、以提升經營能力為核心、以投資評價為要素、以重點任務為保障，從而建設一套符合國有企業真正的經營能力評價的經營責任制。

  圖4.中略咨詢-國有企業經營能力評價體模型

  第一，以深化改革為基礎。就是要將國企發展提領性的管理要素做到位，包括要合理的薪酬結構，市場化的薪酬機制、行之有效的分類管理、具有彈性的工資總額、完善的考核機制、有效的激勵機制、清晰的發展任務和明確的功能等。

  第二，以經營能力為核心。新型經營責任制就是要圍繞企業的主業經營，還原企業的核心經營責任，它包括一利五率、行業關鍵成功要素、價值創造能力、行業核心經營能力、戰略重點任務，改革創新目標以及重點功能保障等能力。

  第三，以投資評價為要素。投資評價主要包括股權投資評價、混改的評價、項目投資的評價、資本運作的評價和基金投資的評價，屬于經營責任的單列考核，用來彌補企業核心經營過程當中所產生的非經營性業務產生的對于企業的考核目標。

  最后，以重點任務為保障。包括黨建、違規經營的紅線、高質量發展目標、要不要做并購重組、研發投入力度等。

  構建新型經營責任制的路徑

  新型經營責任制的本質是以進一步落實國有企業市場主體地位為導向的綜合性改革，從頂層設計到落地執行涵蓋了崗位體系優化、企業分類改革、公司治理與授權、市場化考核激勵與風險管控等一系列改革措施。通過一系列的制度機制安排推動國有企業真正按市場化運營。

  1.明確崗位體系

  科學明確的崗位體系是構建新型經營責任制的基礎。經營責任制是在崗位上實現責權利一體。根據公司要求和業務特點選擇恰當的組織模式和架構，合理設置崗位、明確崗位職責和崗位任職要求，建立企業統一的職位職級體系，真正實現以崗定人、以崗考核、以崗定薪、崗變薪變。

  2.完善公司治理與授權機制

  從構建新型經營責任制角度出發，優化公司治理與授權機制。一是完善公司治理體系，明確各治理主體的職權和行權規則，推行董事會向經理層授權清單，明確公司的權責手冊，明確經理層的權限，明確權責邊界和工作流程，讓經理層有充分的空間行權履職，完成各項經營目標;二是上級要向下級制定放管服結合的授權清單，將經營權責明確化。一方面要突出差異化管控要求，分類對“雙百企業”、“啟航企業”“科改示范企業”、兩類公司、上市公司等不同類型企業實施精準授權放權;另一方面要完善國資監管，按照事前規范制度、事中加強監控、事后強化問責的思路，全面梳理國資監管職責，調整優化監管方式和手段;

  圖5.平臺公司“高強專”與“放管服”授權框架

  3.完善經營責任，夯實分類考核

  第一步，根據業務的市場化程度以及發展不同階段，對各子企業進行科學分類。

  第二步，分類進行差異化考核。結合分類管理與授權，分類資源配置與分類指標設定與分類考核，確認不同類型國企的考核重點。其中商業類國有企業要根據企業功能定位、發展目標和責任使命，兼顧行業特點和企業經營性質，明確不同企業的經濟效益和社會效益指標要求，制定差異化考核標準，建立年度考核和任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲措施相掛鉤的考核制度。

  表2.新型經營責任制考核指標體系框架

  第三步，企業內部崗位區分不同崗位差異化設置責任指標、關鍵任務，實現人手一契約、人人有本賬、人人擔指標，全面激發員工活力與動力。

  4.形成新型經營責任制的契約化管理及閉環管理體系。

  推行契約化管理，通過簽訂責任書、目標責任書等形式，將經營責任具體化、明確化。契約中應詳細規定責任目標、完成時限、評價標準及獎懲措施，設置明確的紅線，從而增強員工的責任感和使命感。同時，設計企業經營責任管理辦法，明確結果應用，將考核結果與其薪酬、職位調整、解聘等強關聯，形成閉環管理體系。

  5.優化市場化考核激勵機制

  市場化考核激勵是新型經營責任制建立的動力。給予經營管理團隊更大的分配自主權，建立“業績與薪酬雙對標”的市場化機制，健全更加精準靈活規范高效的收入分配機制，推動中長期激勵在更大范圍內規范實施。

  6.強化風險管控

  強化風險管控是構建新型經營責任制的重要保障。構建新型經營責任制要求企業擁有充分的自主權，與此同時，也要求企業建立健全合規管理及內部控制體系，加強重大風險防控，三位一體確保“接得住”“行得穩”。

  合規管理方面，加快落實明確合規管理主體職責、健全合規管理制度體系、規范合規管理流程、設立首席合規官等工作，加快提升企業依法合規經營管理水平，確保改革發展各項任務在法治軌道上穩步推進。

  內控方面，重點抓好內部控制體系的有效執行和持續改進工作，定期開展內部控制的有效性評估工作，及時發現并落實整改內部控制的缺陷和薄弱環節，促進完善制度、加強管理、堵塞漏洞。

  風險防控方面，堅持系統觀念謀劃推動全面風險管理，強化企業風險研判、風險評估、風險應對等各個環節的協同配合，全過程、鏈條式、動態化防控重大風險。

  總的來說，新型經營責任制既是三項制度改革的延伸，又是建立現代國有企業制度和高質量發展的新需要。構建新型經營責任制是一個系統工程，不僅需要從理念認知、能力提升、實踐探索中全面考慮、周密部署，也需要用足用活改革政策工具箱，結合企業實際，深入推進，大膽創新。