進入“第十四個五年規劃”后，許多人力資源人員忙于研究和制定人力資源的“十四五戰略”，并將其納入“人力資源規劃”、“人力資源體系建設”等框架和方案的起草中。

　　實際上，在類似的計劃中要遵循許多例程和框架，但是要制定出能夠支持企業發展和業務戰略的切實可行的人力資源戰略規劃并不容易。

　　如果僅從整體人力資源系統的完整性或專業性出發，制定出一套較為完善的人力資源六大模塊體系和機制建設方案，就可以在一定程度上真正體現人力資源的專業性。 但是，其中有多少規劃可以支持公司的戰略，適應企業的發展并得到老板的認可？ 又有多少是能夠實際落地并起到效果的呢？

　　小編認為，制定任何規劃的目的是解決問題，貢獻價值和促進發展。 人力資源戰略也是如此。 要重視企業發展戰略，分析內外部環境狀況，根據當地情況制定具體的戰略內容和工作計劃，從而真正將戰略轉變為策略，將策略細化為方案， 并將方案實施成落地，從而實現效果轉化。

　　一、分析公司使命、愿景和戰略，制定人力資源整體戰略

　　人力資源戰略通過發揮人力資源對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現。

　　根據不同的標準，美國人力資源專家舒勒（1989）將人力資源策略分為三種類型：“累積型”、“效用型”和“協助型”康奈爾大學戴爾和霍德根據其吸引員工的不同策略將人力資源策略分為“吸引戰略”、“投資戰略”和“參與戰略”；史戴斯和頓菲則根據企業變革程度的不同將人力資源戰略劃分為“家長式戰略”、“發展式戰略”、“任務式戰略”和“轉型式戰略”。

　　企業不同發展階段的人力資源管理戰略選擇不同：

　　1、初創期企業的人力資源管理特點

　　初創期企業，生存是核心問題，管理中心在擴大市場占有率，提高營收和利潤水平，尋求持續發展。

　　人力資源管理要點：

　　管理成本是影響人力資源管理的主要因素；

　　通過招聘成手確保有人可用；

　　績效管理“以成敗論英雄”（結果導向）；

　　薪酬激勵主要依靠股票期權等未來收益。

　　2、成長期企業的人力資源管理特點

　　成長期企業，具有一定規模，生存壓力得到緩解，期望能做大做強，除關注結果外，還關注過程。

　　人力資源管理要點：

　　強調規范制度，建立崗位的權責利體系，如部門、崗位說明書、職級體系、管理流程等；

　　全面關注人才管理，包括開展校園招聘，建立人才培養機制；

　　注重內部人才培養，尤其是管理人才及核心骨干人才；

　　績效管理同時關注工作過程與工作結果；

　　提供具有保障性的薪酬水平，提高固定薪酬水平；

　　關注員工關系，做好上下溝通，解決好利益分配問題。

　　3、成熟期企業的人力資源管理特點

　　成熟期企業，業務成熟，具有穩定的市場份額和發展慣性，營收和利潤持續增加，“大企業病”，組織機構臃腫，人員協調性差。

　　人力資源管理要點：

　　建立有競爭力的薪酬體系，實施長期激勵計劃，獎勵中高層級核心骨干；

　　通過校園招聘引進高潛力儲備人才；

　　適當借助外部資源建立任職資格或勝任素質體系、人才發展體系、績效管理體系、信息化人才管理平臺、在線學習平臺等；

　　充分發揮企業文化的家宅，強調變革、危機意識，保持組織活力，激發員工積極性。

　　4、衰退期企業的人力資源管理特點

　　衰退期企業，穩定的市場占有率開始下滑，受到新產品、新技術等沖擊，營收和利潤逐步下降，企業需要轉型變革，甚至有可能淡出市場。

　　人力資源管理要點：

　　保持企業穩健運行的前提下，降低成本，裁員增效；

　　調整或精簡部門，分流冗員；

　　保持效能并控制人工成本；

　　主動與員工溝通，穩定人心。

　　制定人力資源戰略時，需要結合企業發展階段和特點、所處行業特點及公司整體戰略進行設計。以阿里巴巴的人力資源戰略舉例，由于中國電子行業還處在快速發展的時期，阿里巴巴作為其中的領頭企業，目前公司戰略采取的是發展型戰略，在維持原有市場的同時，不斷開發新市場。與之相對應的人力資源采用協助者戰略，即給予新知識和新技能的創造，通過聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發；同時在正確的人員配備與彈性結構化團體之間進行協調。

　　其實，每個公司的行業特點、企業性質、發展階段及公司整體戰略不同，不必特別糾結于具體的公司戰略屬于哪一種，然后去按照現有理論套用相應的人力資源戰略模式，而需要關注制定戰略的內核，聚焦企業戰略、企業面臨的問題和挑戰、管理升級和優化，根據自身情況，因地制宜地制定人力資源整體戰略。

　　二、進行人力資源SWOT分析，制定人力資源戰略

　　關注企業戰略的同時，也要結合內、外部情況進行分析，揚長避短，制定優化方案，促成企業戰略目標的達成。

　　在進行人力資源情況分析時，可以采取SWOT工具，通過評價公司人力資源內部的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses），以及外部競爭方面的的機會（Opportunities）和威脅（Threats），制定相應的戰略目標和方向。

　　在進行人力資源SWOT分析之前，需調查和掌握一些內、外部人力資源相關數據。

　　內部數據包括：

　　1、人力資源基礎數據：現有人員規模、近年人力資源增長率、離職率等；

　　2、人力資源結構數據：性別結構、學歷結構、崗位比例及分布、職級比例及分布等；

　　3、人力資源效能數據：人均工資、人工成本、人均營收、人均利潤勞動生產率等；

　　4、人力資源儲備數據：崗位空缺/冗余率、關鍵崗位備崗率、后備干部儲備情況等。

　　外部數據包括：

　　1、市場人才供給數據：同行業市場人才的充足率、流動性、人才數量和質量等；

　　2、市場人才薪酬數據：同行業人才收入情況、關鍵崗位對標化薪酬等。

　　結合以上數據，分析企業所處發展階段和現狀，通過SWOT分析找到制約企業發展的關鍵因素以及優勢和機會，制定相應的人力資源發展戰略：

　　在進行人力資源戰略制定時，需要重點關注以下幾個方面：

　　1、挖掘企業對人力資源戰略的要求。 在對公司戰略的深入了解的基礎上，分析了什么樣的團隊，包括人才的數量，質量，能力和結構，以尋找差距并尋求解決方案。

　　2、“戰略”是對迅速變化的外部環境的反應，企業戰略并非一成不變。 “基于戰略的人力資源管理”是企業戰略的快速匹配，需要根據企業戰略的變化隨時進行調整和響應，以促進企業目標的實現。 因此，我們不僅要注意現有的人力資源能力和水平，還要利用發展。為了靈活地應對市場競爭和企業發展帶來的挑戰，我們應該制定相應的人才發展和儲備計劃。

　　3、定期或不定期的人才盤點非常重要。 人才盤點有助于我們準確，全面地掌握企業人才的現狀，包括人才的數量和結構。 同時，在這個過程中，它使我們能夠粗略地預測和分析未來的人力資源總體狀況，并制定出與該戰略相匹配的人力資源畫像，作為招聘和培訓人才的依據。

　　4、關注激勵、約束、分配和淘汰機制的合理性，“全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值”是人力資源管理的原則和主要目標，分配機制的合理程度，直接影響員工創造價值的熱情，而正確評價價值是合理分配價值的前提。因此，崗位評價體系、任職資格體系職級晉升體系是每個公司的人力資源工作基礎，在這個基礎上建立合理的價值分配體系和激勵機制，從而實現人力資源效能最大限度地被激發，實現內部的良性循環。

　　5、培訓開發和職業發展問題不容忽視。隨著90后年輕化員工大批加入職場，“獲得感”的提升將不僅僅依靠全面薪酬就能實現，需要引入“全面激勵”的理念，除了物質激勵外，需關注員工的職業發展等問題。除了必要的培訓外，可以建立多元化的職業發展通道和靈活的崗位流動機制，激發新生代員工內在熱情。

　　三、根據人力資源戰略，制定實施計劃

　　設計了人力資源總體戰略及目標后，接下來需要制定切實可行的工作計劃，將戰略目標進行分解、落地和執行。

　　根據每項人力資源戰略目標制定具體、可操作的實施方案和計劃，列出完成形式和關鍵績效指標以及完成節點、所需資源等。

　　1、明確人力資源戰略目標

　　針對人力資源總體戰略，設定分項人力資源戰略目標，例如。

　　獲取政府人力資源相關政策支持；

　　拓寬人才獲取渠道；

　　加強校企聯盟合作，建立外部專家庫；

　　推動專項組織能力提升計劃；

　　加強核心人才隊伍建設等。

　　2、細化具體工作實施計劃

　　以上文獲取政府人力資源相關政策支持為例，工作計劃可以細化為：

　　參加人保局組織的企業大型人力資源活動；

　　圍繞業務需求，爭取政府多渠道、多形式的行業講座及培訓；

　　爭取社保稅費減免；

　　配合政策文件，做好人才引進方面的政策落地。

　　3、明確完成標志與關鍵績效指標

　　針對工作計劃，明確完成標志和關鍵績效指標，并以此作為年度績效考核的依據。

　　4、做好計劃節點和資源清單

　　列出計劃節點和所需資源和配合部門

　　在具體計劃的完成時間節點的設計中，我們需要從企業的發展階段，人力資源能力和現狀入手，并從最緊迫的方面和最基礎的工作水平出發，逐步推進 。 人力資源體系建設是一項系統工程，刻不容緩。 管理水平的提高也需要從高層次，細節和基礎工作入手，并且需要在不知不覺中進行改變。