從風險管控體系建設的專業角度，我們通常將一個企業的風險按照兩個維度：1）內部風險和外部風險；2）客觀風險和主觀風險，來作最基本的分類。更為詳細的分類，可參考下圖：

即，通常我們可以將一個企業的風險類型分為上面五種常規類型（不同行業和不同企業其分類方法將會有較大區別）：

（1） 頂層風險

（2） 客觀/外部環境風險

（3） 主觀/內部環境風險

（4） 經營風險

（5） 管理風險

在這里，我們不妨通過對“頂層風險”具體表現的進一步分析，來理解一下頂層風險將可能給企業帶來哪些災難？譬如：

“股東風險”在企業經營的整個風險源中處于最頂層的風險，比如，這就要求在選擇合作伙伴時，慎重選擇適合合作的伙伴成為股東；同時，還需要關注股東所在企業的經營狀態，防止和預防股東自身經濟狀態所潛在的風險；股東選擇適當，則，企業便易于構建合理、合規的法人治理機制，預防在股東會、董事會等企業頂層所潛在的風險，從而杜絕股東對公司利益的侵占、損害或關聯交易引發的不可控風險。而股東選擇是否適當關鍵看其價值標準和兩個企業的文化是否可以融和！許多企業都設立了“股東會、董事會和監事會”等法人治理機構，但是，是否明確的建立了三會的工作機制、權責和流程，新三會能否有效履行盡職義務，則要大打折扣！——這就導致了許多外派董事、合資合作企業、境外投資企業在頂層就存在著巨大的潛在風險。

“戰略風險”是指企業發展戰略定位與戰略方案在客觀上是否“適合”，戰略分析的質量不高、戰略管理職能滯后或不切實際的戰略定位以及戰略目標的確立，都會將企業引入歧途。而戰略風險的大小，則往往取決于戰略形成的過程以及戰略規劃的質量！現實中，遺憾的是許多大型企業的戰略卻是在拍腦袋中形成的，在應付上面的意志中確立的，缺乏嚴密的思考，有質量的分析和負責任的討論，因為，他們認為戰略只不過是制定出來放在那兒看一看，沒有人能真正的按照戰略規劃來組織企業經營。一旦企業潛在著不可逆轉的戰略風險和戰略定位失誤，那么，這些風險和威脅將很難在經營和操作層面上得到及時發現和修正。

“決策風險”往往來自企業的決策機制、決策流程和決策文化是否科學、規范、有效。許多大企業，內部形成了依賴于“能人效應或精英文化”的決策習慣，很多大型國有企業，在行政命令的裹挾下，內部重大決策實際上成了“一言堂”，董事會、黨委班子開會決策基本上都形同虛設，也因此出現了一大批四拍干部（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股），國資委對“三重一大”的監督也基本上被企業的變通和靈活帶入流于形式的結果。這就給企業的經營和管理帶來了巨大的決策風險！而這些風險源，無一例外的來自于企業的最高層，即，頂層風險。

“委托管理風險”在集團企業對二級公司、三級公司的高管的任命和授權上，往往變成了企業內部政治和人事任免博弈的角力場，忽視了組織層級之間“委托管理關系和委托管理風險”，即，“用人風險和授權風險”，加之，集團公司總部的管控體系和機制滯后，權責界定模糊，越級管理和授權失控則比比皆是。其本質恰恰在于集團公司缺乏一個對委托管理風險的動態評估機制，缺乏“因人、因事”授權的“權變”理念和制度設計，委托管理和授權管理往往成了按照職位層級劃分的“一刀切”。