德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。究竟是什么樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出？中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么？

1、產品專注創新，打造高附加值

      雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器……雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。

      這就是德國企業成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。

       汽車制造業是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。

       在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍多。

      在慕尼黑機場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。

      德國企業對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業文化。德國學者冉珊鶴（Ulrike Reisach）說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。

      德國商業的手工業文化發源于德國企業的創始人們。如同西門子的創始人維爾納·馮·西門子，德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身，他們對于科學和創新有極大的熱情。“從一開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富。”施萬克說。

      手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，專注于企業最初的目標，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執行理事，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國企業之所以成功，在于他們致力于創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場。”

2、員工培養技能，要求忠誠

      德國企業成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質的員工，而打下這一基礎的是德國職業教育系統一直沿襲的“學徒制”。

      在“學徒制”下，選擇職業教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學習理論。工會在450個行業里也強制規定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。

       位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現代化廠房里，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經過9道制作程序。只要一環出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學徒開始，沒有5年以上的經驗是無法直接在產品線上工作的。

    “Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業重要的無形資產。

      因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。很多德國企業家都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業不離不棄。事實上，在德國也不難發現在一家企業工作了一輩子的員工。

3、管理扁平化思維，雙委員會制度保險

      德國企業法規定，公司董事會下必須設有執行委員會和監事委員會兩個系統。在企業管理上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規矩。

      在德國西南部厄爾蘭根西門子醫療總部，正當我們和公關總監馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時，總裁突然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談。”克雷默告訴我們，即使是在德國大型跨國企業里，等級制度也并不明顯，德國人務實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業更傾向于一種扁平化的管理模式。

      在寶馬總部大樓，除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環境下工作。“目的在于通過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。

      從寶馬的經驗里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間信任。

       在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業家出現。相較于“領導力”，德國企業家們更關注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。

       施萬克說，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。” 威權并非德國企業領導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。

      十幾年前，德國國內曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業制度，這種制度在處理問題上反應較慢，內耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。

4、服務以客戶為中心，為客戶帶來更大的利益

      以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關系是德國企業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”

      位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業。在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長，它的勝出可能就在于服務。

     卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是很多德國企業推崇的。弗朗茲說“ “我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。

      在弗朗茲看來，與客戶建立良好的溝通和長久的合作關系客戶甚至比營銷更為重要。

      像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國并不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，我們還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案。”他認為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現，高價值的服務只存在于工業中心，而非世界的任何一個角落。

中國企業向德國學什么？

      德國企業的性格就像是個穩重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑態度。

       一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家。學習也要適應當地情況。

      我們的答案是：德國企業提供了某些新的關于企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。

      很多成功的德國企業，往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。