平臺(tái)化組織設(shè)計(jì)分為三個(gè)階段：認(rèn)知、規(guī)劃、實(shí)施，任何一一個(gè)階段都缺一不可。

  1、認(rèn)知

  ■ 平臺(tái)化組織遠(yuǎn)比傳統(tǒng)組織變化多、復(fù)雜多，理解底層邏輯是變革的第一要?jiǎng)?wù)。

  ■ 底層邏輯是建立在科學(xué)基礎(chǔ)上，而不是經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣，這兩者也是認(rèn)知階段的最大障礙。

  2、規(guī)劃

  ■ 平臺(tái)化組織變革是一個(gè)系統(tǒng)化工程,是組織形態(tài)的改變，絕非在傳統(tǒng)管理模式上修修補(bǔ)補(bǔ)。

  ■ 基于科學(xué)認(rèn)知，進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，形成有效的解決方案。

  3、實(shí)施

  ■ 在共識(shí)與方案的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)，定期評(píng)估。

  ■ 但凡新組織變革取得成效的企業(yè)，一是具有壯士斷臂的決心與勇氣;二是全員參與，眾志成城，這是兩個(gè)先決條件。

如何構(gòu)建平臺(tái)化組織？

  (一)從封閉僵化的“科層型架構(gòu)”到開放互聯(lián)的“智慧生態(tài)型架構(gòu)”。

  把平臺(tái)化組織分為“大中臺(tái)+小前臺(tái)”的高度扁平化架構(gòu)，其中大中臺(tái)拆分為兩個(gè)模塊，第一是承擔(dān)平臺(tái)治理職能的戰(zhàn)略決策委員會(huì);第二是平臺(tái)資源池，也被稱為賦能中臺(tái)。小前臺(tái)是迅猛的前線作戰(zhàn)小分隊(duì)，即創(chuàng)業(yè)體，是專注于某一特定客戶的市場(chǎng)前端小分隊(duì)，數(shù)量不定，可以不斷地整合、分拆、更新迭代。

  (二)從集權(quán)固化的“計(jì)劃型治理”到共創(chuàng)共享的“市場(chǎng)化治理”。

  在計(jì)劃為主的治理中，創(chuàng)業(yè)體負(fù)責(zé)中短期決策，治理層負(fù)責(zé)中長(zhǎng)期決策;而在市場(chǎng)為主的治理中，創(chuàng)業(yè)體高度自治，風(fēng)投模式?jīng)Q定創(chuàng)業(yè)體進(jìn)出。為了重塑治理機(jī)制，采取了以下舉措：

  1、從按等級(jí)分配資源向以對(duì)價(jià)方式獲取平臺(tái)資源轉(zhuǎn)型

  2、從靠上級(jí)牽線同級(jí)交流協(xié)作向交流協(xié)作靠自發(fā)轉(zhuǎn)型

  3、從以中長(zhǎng)期激勵(lì)為主向以利潤(rùn)分享為主股權(quán)為輔轉(zhuǎn)型

  4、從績(jī)效考核與自驅(qū)動(dòng)并舉向淡化績(jī)效考核，自我驅(qū)動(dòng)為主轉(zhuǎn)型。

  (三)從削足適履的“人崗適配”到有機(jī)更新的“人才生態(tài)”。

  企業(yè)可以通過人才生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，建立共生共贏的人才治理體系及培育生態(tài)核心中堅(jiān)人才來完成到“人才生態(tài)”的轉(zhuǎn)變，具體措施如下：

  1、打破人才編輯，基于組織對(duì)能力的多樣化需求，破除行業(yè)、地域、等級(jí)、企業(yè)壁壘。

  2、建立多節(jié)點(diǎn)。多通道的人才連接，如快閃、按單聚散、合作、嫁接、共享人才。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)各員工在各自熟悉的專業(yè)領(lǐng)域推薦人才，不要讓招聘只成為人力資源的事情，用人部門可在推薦相關(guān)人員并且設(shè)置推薦獎(jiǎng)金，這樣做的好處是可以在各成本上得到較大的減少。

  3、人才管理智能化，簡(jiǎn)歷人才素質(zhì)、技能、偏好等動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫，精準(zhǔn)識(shí)別，智能配崗。

如何建設(shè)平臺(tái)化組織？

  1、平衡規(guī)模與速度。

  規(guī)模和速度是相對(duì)的，在平臺(tái)化組織中，應(yīng)該在平臺(tái)上建規(guī)模，在經(jīng)營(yíng)體上出速度。企業(yè)家一定要認(rèn)清這點(diǎn)。平臺(tái)的規(guī)模如何建，經(jīng)營(yíng)體的速度如何起，需要我們深度思考和反復(fù)驗(yàn)證。

  2、平衡需求側(cè)與供給側(cè)的矛盾。

  平臺(tái)是在需求側(cè)與供給側(cè)之間建立起的“橋梁”性的賦能主體，因而平衡供給側(cè)與需求側(cè)的關(guān)系至關(guān)重要。要解決的是：企業(yè)有限的供給側(cè)交付能力如何滿足無限的用戶需求側(cè)的需求這個(gè)矛盾。

  3、平衡企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的協(xié)同并進(jìn)。

  組織平臺(tái)化是戰(zhàn)略生態(tài)化的支撐基礎(chǔ)，“生態(tài)”并非是基于自身業(yè)務(wù)循環(huán)的運(yùn)營(yíng)，而是打通業(yè)務(wù)循環(huán)、資本循環(huán)和產(chǎn)業(yè)循環(huán)的生態(tài)化運(yùn)作。因此，平臺(tái)化組織既要搭建在組織內(nèi)部，又要與產(chǎn)業(yè)合作者組建成外部或聯(lián)合的組織平臺(tái)。在內(nèi)部企業(yè)要建立起自身的長(zhǎng)板能力。在企業(yè)外部要形成以自身開放性生態(tài)規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

  4、平衡機(jī)制與管理。

  “機(jī)制”是用來激發(fā)人才和要素資源動(dòng)能的體系設(shè)計(jì)邏輯，比較注重激發(fā)人才和要素合作者的自身動(dòng)力和意愿，相對(duì)來說設(shè)置的比較“粗放”和針對(duì)性強(qiáng)。而“管理”注重的更多在于規(guī)范化、體系化，指向整個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化，目的在于打造高效能的組織力。

  如何平衡機(jī)制和管理之間的關(guān)系?很簡(jiǎn)單，在“機(jī)會(huì)紅利”期沒有消退之前，在還有大多數(shù)高成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)窗時(shí)期，要多用“機(jī)制”少用“管理”;而在“機(jī)會(huì)紅利”期消退之后，整個(gè)行業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)都在拼低成本競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，多用“管理”少用“機(jī)制”。

  5、平衡“單平臺(tái)”建設(shè)與“大平臺(tái)”建設(shè)。

  從企業(yè)現(xiàn)實(shí)的資源和能力出發(fā)，平臺(tái)化組織建設(shè)的大平臺(tái)能力形成不是一蹴而就的。必須從單平臺(tái)能力開始建設(shè)，逐漸形成多平臺(tái)能力的高效協(xié)同。無論是單平臺(tái)還是整體大平臺(tái)，均能對(duì)前端生態(tài)經(jīng)營(yíng)體形成賦能。很多平臺(tái)型組織建設(shè)的案例也都是一邊建立平臺(tái)能力，一邊將平臺(tái)化組織的機(jī)制和規(guī)則打牢在組織運(yùn)行機(jī)制中去的。

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