眾多企業已經開始相信文化是企業的靈魂，企業文化為企業的可持續發展提供了持續的動力。 但是，實施企業文化的效果并不理想，許多企業仍然停留在企業文化建設的理念和紙面上，仍然沒有辦法實現文化的實施。
實際上，只有將企業文化理念轉化為具體的行為之后，才能觀察，衡量和管理企業文化，才能真正實現企業文化的實施。 在此基礎上，本文將通過企業核心價值觀的行為，介紹企業文化建設的路徑和方法。
一、核心價值觀行為設計過程
核心價值觀是企業經營管理過程中的主要決策基礎。 但是，許多企業的核心價值表達相對簡單。 ，僅靠幾個關鍵詞很難達成公司上下對于核心價值觀的共識， 領導者在決策過程中經常會有分歧或反復，員工不知道如何處理問題并將問題反饋給領導者。 這就要求企業建立更加清晰的核心價值觀行為體系。這個過程可以分為三個步驟：行為庫建設、行為分層和行為分級，見圖1。
二、核心價值觀行為庫建設
一般來說，企業的核心價值觀行為可以從核心價值，企業戰略，領導講話，制度文件，典型事跡，內部訪談和標桿借鑒中提取出來。
1.核心價值觀
企業核心價值是企業價值行為的主要來源。 企業在提出核心價值觀時，還應明確說明其內涵，為員工理解，識別和實踐價值觀提供指導。 企業可以根據其核心價值完善特定的行為要求。
★如某企業將其核心價值觀“擔當”定義為“務實肯干、勇于擔當、敢做決策”，在此基礎上，公司確定了“積極完成個人所承擔的工作任務，不推諉、不敷衍、不拖沓；主動推動職責交叉或模糊的工作，不把問題拋給領導；遇到困難任務時挺身而出，承擔重責；承認個人過錯并承擔相應的責任，不找借口或將責任推給他人；不回避和推脫決策責任，敢于承擔決策后果”等具體的行為要求。
2.企業戰略
企業戰略在一定程度上反映了公司倡導的核心價值觀，并對員工的行為提出了一定要求。 因此，在建立核心價值行為體系時，也有必要參考企業的發展戰略。
如企業提出“轉型、改革、升級、創新”的戰略實現路徑時，就要求員工“能夠適應公司的日常變化，不抱怨；面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事；在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；創造變化，并帶來績效突破性的提高”。
3.領導講話
高層領導是企業核心價值觀的建立者和推動者，他們講話中對核心價值觀或者對員工期望的描述可以直接轉化為對員工的行為要求，如某企業領導在談到“敢為人先”的核心價值觀時，所講到的“全體人員要有超前的國際理念；超前的市場意識；超前的戰略思維；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或認為干不成的事”就可以直接成為企業核心價值觀行為庫的內容。
4.制度文件
核心價值觀行為體系的建設并非完全是創新性工作，還需要從企業現有的制度文件中繼承已有的優秀文化基因。包括公司內部《員工商業行為規范》、績效考核中所包含的對行為的考核內容等都可以成為企業核心價值觀行為庫的一部分。
★如某企業在其《員工行為規范》中規定“誠信正直，不弄虛作假；信守承諾，說到做到；不從事影響本職工作和本公司利益的任何活動；嚴守公司機密”等，都可以直接納入企業核心價值觀行為庫。
5.典型事跡
企業內部津津樂道、大力獎勵或嚴厲懲罰的典型事跡最能體現企業的核心價值主張，從這些事跡中提煉出的價值觀行為較容易獲得員工的認同和實踐。如某企業內部一直在講“某空降高管將公司老板的親信考核等級定位不合格”的案例，就反映了企業所提倡的“誠信正直”的核心價值觀，要求員工能夠“堅持正確的事情，敢講真話，敢于對錯誤的事情說不，即使面對利益誘惑或各方壓力也不妥協”。
6.內部訪談
企業內部優秀人員對于核心價值觀的理解，員工在日常工作中，尤其是面臨決策困境時的所思所想、所作所為等也是核心價值觀行為的來源之一。通過企業內部訪談或座談，可以提出更能讓員工認同的“原汁原味”的價值觀行為。
如在訪談某企業員工如何看待“高效執行”價值觀時，就提出“領導的決策事情百分百執行、指標百分百完成；做事認真負責，要有強執行力、要高效”，公司則在此基礎上提煉了“總能及時高效地完成領導交辦的工作；通過創新工作思路完成領導安排的復雜任務”等具體行為。
7.標桿借鑒
外部優秀企業關于相同或者相似價值觀的表述可以作為企業核心價值觀行為的借鑒，比如同樣是“關注客戶”，阿里巴巴提出“客戶第一：客戶是衣食父母”、華為提出“以客戶為中心”等理念所倡導的行為及其對于行為標準的分級，企業都可以參考并吸收符合企業整體文化氛圍的內容。
最后，將以上七種來源的價值觀行為進行歸總，并將各項行為對應到具體的核心價值觀之下，就建立了企業的核心價值觀行為庫。
三、核心價值觀行為分層
在企業內，核心價值觀理念雖然是統一的，但具體到對行為的要求，由于權責定位的不同，不同層級的管理人員應當有所不同，比如華為就曾提出“高層要有使命感、中層要有責任感、基層要有饑餓感”的管理層定位差異。
不同管理層級的核心價值觀行為差異可以從時間取向、影響范圍、挑戰內容、面對的問題、對能力的側重等因素的定位差異出發，將企業的核心價值觀行為庫劃分為三個層級。
1.企業高層
企業高層在行為上的時間取向較長，需關注企業未來長期的發展，其決策會影響到整個企業，其個人發展的挑戰在于不斷地實現自我超越，其面對的問題經常比較抽象，需要不斷進行創新，并具備較高的概念能力。
2.企業中層
企業中層在行為上的時間取向適中，需要關注企業未來3～5年的發展，其決策的影響范圍主要是分管部門，其個人發展的挑戰在于不斷達成業績目標，其面對的問題經常介于抽象和具體之間，日常工作開展對其人際交往能力提出了較高的要求。
3.企業基層
企業基層在行為上的時間取向較短，一般關注企業當年的發展，其決策主要影響本崗位的工作，主要挑戰也來自本崗位的工作任務，其面臨的問題一般比較具體，主要通過專業能力來解決。
在以上三層人員定位的基礎上，企業就可以根據各項價值觀內涵的要求分別建立高層、中層和基層員工的價值觀行為體系。
比如針對“勇于挑戰”這一核心價值觀，某企業分別將高層、中層和基層的行為確定如下：
高層：承認公司的問題，主動尋找公司存在的問題并加以解決；參與并推動公司變革進程，而非因小團體利益阻礙公司變革；承認失敗，能認識自己的不足之處；鼓勵不同意見，不搞一言堂。
中層：打破部門或職能的界限，支持跨部門、跨職能合作；通過個人關系或能力，而非職權進行跨部門協調，或推動跨部門合作；批評與自我批評，發現自己的不足，聽取他人的建議并提高。
基層：發現并完善工作要求或流程中的不足之處，提升工作效率；積極向公司提出合理化建議；了解并正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正；不斷突破個人能力界限，或創新方法完成領導交辦的困難工作任務；打破權責界限，影響他人并推動工作進程。
四、核心價值觀行為分級
建立價值觀行為標準有利于引導員工遵從和實踐企業核心價值觀，但只有將每項核心價值觀的行為標準進行分級之后，才能通過價值觀行為評價對員工的價值觀行為進行管理。
對核心價值觀行為進行分級時需要遵循以下幾個原則：在行為等級提高時，行為的難度與復雜程度增加；行為對能力的要求提高；行為發生的頻率提升；行為影響的范圍擴大等。
▼比如，對于基層的“勇于挑戰”來講，較低級別的行為相對較為負面，如“缺少創新與改善意識；回避非常規工作，缺少解決非常規工作的膽量和魄力；自我認知不清晰，不了解自己的不足之處，不能認真對待他人的批評與建議”等。
▼中等級別則相對正向，如“能對工作改善提出合理化建議；敢于挑戰非常規工作；正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正”等。
▼而高等級行為則要求相對較高且難度較大，如“能夠發現并完善工作或流程中的不足之處；主動向上級說明工作或管理中的弊端；不斷突破個人能力界限，或創新方法完成領導交辦的困難工作任務；打破權責界限，影響他人并推動工作進程。”
為提高價值觀行為觀察與評價的可操作性，一般可以將價值觀行為劃分為5個等級，并詳細描述行為等級的1級、3級和5級的行為標準。當員工行為表現高于1級但不足3級時，員工價值觀行為等級為2級；當員工行為表現高于3級但不足5級時，員工價值觀行為等級為4級。
五、核心價值觀行為設計成果及其應用
經過核心價值觀行為庫建設、行為分層和行為分級之后，企業就開發出一個“NX15”的價值觀行為體系矩陣，其中N是企業核心價值觀的數量，15是高層、中層和基層三個層級及每個行為5個等級的乘積，見表1。
企業可以在素質模型構建、價值觀評價、人才規劃和各項人力資源管理決策中加入核心價值觀行為要求的因素，以更好地實踐企業文化理念，充分發揮企業文化的力量。
1.素質模型
企業可以將核心價值觀行為要求與勝任力要求結合，建立企業內各崗位的素質模型，見圖2。
2.價值觀評價
企業可以根據各項價值觀的行為描述對照員工日常行為表現對其價值觀遵從情況進行評價，確定其價值觀行為等級，發現其不足，并為公司的其他人力資源管理決策提供依據，見表2。
3.人才規劃
核心價值觀一直是企業進行人才盤點的主要維度之一，包括阿里巴巴，京東等企業通過對核心價值觀的評估對員工進行分類，并以此為基礎進行人才規劃和發展。 例如，企業可以根據績效評估和價值評估兩個維度對現有人員進行檢查，從而確定不同類型員工的管理和發展策略。見圖3。
4.人力資源管理決策
核心價值觀行為也是企業進行招聘、培訓、晉升、激勵等人力資源管理決策的重要抓手。
企業可以通過在招聘過程中增加價值行為評價，剔除不符合企業價值觀的應聘者； 通過價值行為評估可以發現員工的價值行為差距，并對其進行培訓和提升。 可以要求晉升候選人必須滿足目標職位的價值行為水平的基本要求； 可以要求只有符合企業價值觀基本要求的員工才有資格參與企業的各項中長期激勵計劃。
