如何利用激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)企業(yè)文化落地
時(shí)間：2020-7-10 11:54:6
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企業(yè)文化落地實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要通過(guò)各種手段和力量長(zhǎng)期積累來(lái)實(shí)現(xiàn)。 無(wú)論是企業(yè)文化和VI系統(tǒng)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，還是企業(yè)文化的宣傳和培訓(xùn)，企業(yè)文化活動(dòng)的策劃以及相關(guān)的行為準(zhǔn)則和制度安排，都是必不可少的組成部分。
但是，實(shí)施企業(yè)文化的關(guān)鍵是解決員工的“內(nèi)在動(dòng)力”，即將“要我做”為“我要做”，自覺(jué)向組織目標(biāo)靠攏，自覺(jué)按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn)，使個(gè)人行為和組織行為保持高度一致。 建立完善的激勵(lì)機(jī)制可以較好地解決這一問(wèn)題。
激勵(lì)機(jī)制通過(guò)一系列合理的制度安排反映了激勵(lì)主體與激勵(lì)對(duì)象之間的相互作用。 它從物質(zhì)和精神方面激發(fā)員工的潛力，并鼓勵(lì)員工的積極行為。 有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，什么樣的企業(yè)文化。 從這個(gè)意義上說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)文化與員工行為之間的橋梁，是引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。 本文以典型案例為例，說(shuō)明如何利用激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)企業(yè)文化落地。
阿里巴巴
軟激勵(lì)營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍
文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。 可以說(shuō)，企業(yè)文化使“阿里”掀起了互聯(lián)網(wǎng)革命。 在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，有效利用激勵(lì)措施，尤其是軟激勵(lì)措施，發(fā)揮了重要作用。
尊重員工意愿，提供表達(dá)空間
“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來(lái)說(shuō)，可以討論任何事情而無(wú)論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò)；即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。（“減芝麻”表示不同意）
這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說(shuō)明原因和意見(jiàn)，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對(duì)”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。
阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。
實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過(guò)審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。
“放任”的結(jié)果往往帶來(lái)意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門(mén)主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險(xiǎn)”：?jiǎn)T工毫無(wú)突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。
自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格
在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來(lái)投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無(wú)需征得部門(mén)主管同意，只要接收方同意，原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。
當(dāng)然，自由不是無(wú)原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開(kāi)、具體而微的；轉(zhuǎn)崗是沒(méi)有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門(mén)至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。
可見(jiàn)，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開(kāi)放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫(xiě)照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。
華為
雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)
目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。
物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感
華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國(guó)員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。
華為推行的全員持股制度，是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。
多年來(lái)，華為秉承“以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。
精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源
華為的精神激勵(lì)主要包括榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的榮譽(yù)部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核，獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)價(jià)，并獎(jiǎng)勵(lì)他們的進(jìn)步。另外，員工的晉升制度也很有吸引力。升職取決于能力，而不取決于資歷。只要有能力，您就可以展示自己在華為的才能。李一南就是一個(gè)很好的例子。加入華為兩周后，他成為高級(jí)工程師。半年后，他被提升為中央研究部副總經(jīng)理。升任華為公司總工程師兼中央研究部總裁兩年。他在27歲時(shí)成為華為副總裁。精神動(dòng)力滿足了員工的內(nèi)在因素，為員工提供了真正的動(dòng)力來(lái)源，因?yàn)槿A為不僅為他們帶來(lái)高薪，而且為他們帶來(lái)了更廣闊的發(fā)展階段和自由發(fā)揮的空間。這些正是剛從大學(xué)畢業(yè)的有遠(yuǎn)見(jiàn)的年輕人所需要的。他們需要一個(gè)階段來(lái)證明自己。為了證明自己，他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。
物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
在企業(yè)文化落地的過(guò)程中，我們需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的自我意識(shí)，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺(jué)地走上企業(yè)文化的軌道。 無(wú)論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施以及華為的物質(zhì)和精神激勵(lì)措施，都是基于充分發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造力，并在企業(yè)文化的實(shí)施中發(fā)揮關(guān)鍵作用。 當(dāng)然，單一激勵(lì)模式的作用是有限的。 只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)（職位激勵(lì)，榮譽(yù)激勵(lì)，情感激勵(lì)，榜樣激勵(lì)）等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而促進(jìn)有效實(shí)施企業(yè)文化落地。
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修改時(shí)間：2023-12-1 17:29:39
