薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的強有力的工具。

當前企業可能存在的薪酬的問題：

　　1、發現公司里的固定工資沒有競爭力，核心員工的薪酬在市場上偏低導致招聘不利，牛人進不來。

　　2、薪酬機制不健全，經常會發現招新員工的時候明顯比老員工高，可能段位也差不多，但是新人比老人工資高，這叫薪酬倒掛。浮動獎金在工資里也沒有有效設計，關于員工獎勵部分沒有具體方案，很多崗位并沒有得到有效的激勵，獎勵方案也比較單一，最多就是年終獎，日常獎勵基本沒有。

　　3、公司就沒有績效考核，憑著老板的主觀做一些初步評價就可以了;還有一種是有績效但是流于形式，也推行了一些績效考核的制度，搞了一堆KPI，做了一堆設計，但是效果并不是特別理想。

動態薪酬設計思路

　　動態薪酬設計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果。

　　(1)基于崗位評估以保障薪酬的內部相對公平

　　企業內部的崗位在一段時間內相對比較穩定，它是建立薪酬體系的基礎，由于不同崗位所處的層次(地位)不同，所履行的任務、職責不同，因而所需要的任職資格不同，其對企業經營的影響和創造的價值就會不同，因此，基于崗位的價值評估可以反映企業不同崗位的相對價值水平。

　　(2)基于市場薪酬的薪酬標準

　　企業內部的各個崗位的價值評估，只是建立了內部崗位的相對價值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬數據調研與分析來進行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬標準。

　　薪酬調查應考慮企業所在的行業、企業規模、使用相近技術等等因素，并對通過適當手段得到薪酬數據進行仔細分析，在薪酬數據分析的基礎上確定企業的薪酬水平市場定位(公司薪酬政策曲線)，是處于低端(25分位)、中端(50分位)還是高端(75分位)?隨著市場薪酬行情的變化，企業可以通過調整薪酬市場定位來調整企業薪酬的總體水平和相應崗位的薪酬標準。

　　在決定企業的市場薪酬水平時，必須特別注意兩個方面：第一，注意企業人才的市場定位，也即企業在外部勞動力市場上吸引人才的層次;企業的人才定位應考慮企業戰略、發展和崗位的具體要求，不要好高騖遠，一味招聘高級人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業的經濟承受能力。第二，注意企業的經濟承受能力，企業現在與未來有多大的能力來承擔相應的薪酬總量。

　　(3)基于業績貢獻的實際薪酬所得

　　這即是我們常常講的貢獻公平，企業內部員工一方面關心自己付出產生的績效與實際收入，一方面也在將自己的貢獻與收入和他人的貢獻與收入進行對比。

　　以業績貢獻決定員工實際薪酬收益，即可以達到使員工依據自己貢獻調節個人收入，增強薪酬的業績激勵作用;也可以達到隨著企業經營效益的高低調節薪酬總量的目的——企業的實際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實際所得。

　　(4)基于任職資格的薪酬晉升

　　大多企業習慣上以員工的績效決定是否晉升薪酬等級，有時甚至為給予某個員工特殊獎勵，也使用薪酬晉升的方法，因此，很容易造成員工薪酬超出薪酬區間。

　　采用基于任職資格的薪酬晉升就可以避免這種缺陷，因為只有當員工能力提高，獲得企業資格認證后才具有薪酬晉升的條件，而且這種方法薪酬晉升方法還能配合企業員工事業發展計劃;企業定期(一般為一至二年)進行員工資格認證以決定員工薪酬等級的升降。

薪酬設計的七個步驟

　　(1)明確付薪理念

　　企業薪酬設計應當支撐業務戰略和人才規劃，而且要讓每一個員工都能明白公司薪酬管理的游戲規則是什么。

　　隨便找一位員工，問問他：我們公司給了哪些人高薪?為什么給他們高薪?你怎么才能漲薪?

　　真正健康的薪酬理念，需要為能力和業績付薪，并且做到公開透明。

　　(2)搞定內部公平性

　　新老員工薪資倒掛可以說是社會問題，雖然沒有完美解決辦法，但可以通過一些手段去調節矛盾。

　　例如讓新員工在優勢領域做主題分享，要求新員工在試用期內發現企業管理問題的短板，并提供自己的解決方案與思路;通過類似的方式，讓老員工認可新員工的能力。

　　同時，老員工需要得到企業的關懷，公司要給他們“一個說法”，比如寶潔公司向10年以上員工頒發功勛戒指，對他們在公司的職業生涯提供保障。

　　(3)搞定外部競爭性

　　薪酬定的高，自然會吸引大部分的優秀人才，但畢竟大部分企業不具備這樣的條件。 我們不妨多從薪酬結構上去調整。

　　多思考薪酬結構怎么設置，獎金怎么設置，單項獎勵怎么設置，福利怎么設置，員工補貼和津貼怎么設置，甚至包括年會怎么設置，這些都可以成為薪酬最有效的補充。

　　(4)薪酬結構設計

　　薪酬結構設計包括固浮比、薪酬內容、檔差和寬幅。

　　判斷薪酬結構設計是否合理之前，需要先了解薪酬結構的關鍵要素：

　　第一個要素是寬幅，它體現了人員策略和增長策略。如果是生產制造型企業，大部分人員集中在基層，寬幅不宜過高，否則薪酬成本太高;如果是高科技企業，寬幅要足夠，因為以能力定薪。

　　第二個要素是重疊度，體現出橫向和縱向之間的關系。很多日韓資企業是窄帶薪酬，上級的薪資一定高于下級;但在互聯網企業，上下級薪酬重疊率基本都大于60%，沒有上下級的關系，只有職位能力關系。

　　第三個要素是級差，這是差別策略和人員結構的問題。部門經理和普通員工的差距到底要拉開多大?在互聯網行業，資深的工程師甚至比部門經理、項目經理薪資還要高;但是在保險公司或者金融公司，這樣就不太可能，具體要去看公司的差別策略。

　　(5)薪酬入檔落實

　　薪酬結構設計完成后，下一步就是“崗位價值評估”。在以能力定薪的時候，就要求企業去建立起合理的能力素質評估機制。

　　(6)績效對接

　　薪酬、績效不分家，如果企業沒有績效管理政策，我們在做薪酬改革的時候，要留出一個績效的接口。

　　具體的績效政策每家各不相同，這里很難給出標準答案;

　　但請大家記住一句話：薪酬模型要求以崗定級，以市場定位，以能力定薪，以績效定獎金，最后的獎金部分就是與跟績效管理有關;結合公司業務策略，只要把固浮比例和單項的獎金設計放進去就可以了。

　　(7)福利匹配

　　薪酬很難不斷增長，這時津貼福利和員工關懷便成為最有效的補充。相同的成本怎么去設計不同的獎勵形式和方式，讓福利發揮最大的效應，是薪酬HR的必修課。

　　在做外部競爭性調研的時候，也要把我們的競爭對手的福利考慮進來，每項福利的金額最好能詳盡地了解到。

　　每個人在不同的階段有不同的需求，有一些福利可能年輕人會更加看重，有一些福利是花小錢辦大事的。

薪酬體系設計的五個原則

　　1、內部公平性

　　按照承擔的責任大小，雲要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層 級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

　　2、與績效的相關性

　　薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體 現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

　　3、激勵性

　　薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計;激發員工工作積極性; 另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

　　4、可承受性

　　確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增 加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

　　5、合法性

　　薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

　　以上就是薪酬設計公司關于企業薪酬設計的相關介紹，供大家參考。

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