如何使“咨詢項目價值最大化”？

—— 企業導入咨詢機構之后的誤區與對策

文/迪凱（中略咨詢 首席顧問）

許多企業在移動互聯網的沖擊下，逐漸暴露出一系列新的管理問題，加上企業原有管理體系不完善，管理基礎薄弱，致使許多管理問題長期無法得到有效解決，于是，企業便希望通過第三方咨詢機構來幫助自己突破管理瓶頸，并確立完善管理體系和提升管理水平的預期收益目標。

可是，為什么有些企業在導入咨詢機構之后，卻沒有達到預期的效果？反而，感覺白白花了銀子，卻沒有顯著的改善。誠然，這里面有企業選擇第三方咨詢機構的風險，以及咨詢機構服務水平的高低差異；有咨詢成果落地策略和輔導到不到位的多方面影響，此類問題本文不做深入討論。但是，筆者在長期的咨詢實踐中發現，企業在導入咨詢機構之后，往往由于對咨詢價值的認知陷入習慣性價值思維誤區，且不懂如何將“咨詢項目價值最大化”，是企業通過第三方咨詢機構來完善和提升管理失敗的一個重要原因。

一、對管理咨詢認知的“六大誤區”

管理咨詢服務不是咨詢機構的獨角戲，而是咨詢機構與企業的合作過程，在咨詢項目實施過程中，唯有通過密切而有效的合作，方能產生咨詢的真正價值。遺憾的是許多企業在對咨詢的認知上，普遍存在著較大的誤區。

    【誤區一】經驗主義的自大情結

    有些企業在自己所在行業里發展了許多年，在與第三方咨詢機構合作時，往往以自身的行業經驗自居，表現為經驗主義自大情緒，對于任何變革與創新均持有懷疑一切，否定一切的自大心態。因為，他們覺得在這個行業里該想的，他們想過了，不該想的，他們也想過了，盡管沒有找到有效的解決問題的辦法，亦不相信咨詢顧問會比自己聰明到哪里去。卻恰恰忘記了“醫不自治和燈下黑”的道理。

  【誤區二】完全依賴的不參與

    企業在導入第三方咨詢機構之后，采取“完全依賴”咨詢機構的做法比比皆是，非常普遍。這里面有“因為企業內部專業化力量很薄弱”的因素，想參與但確實不懂得，怕露怯，擬或有反正自己不專業，干脆就不如完全交給咨詢公司。這種情況還比較好引導。最可怕的是抱持這種“我出錢給你咨詢機構，你就該天經地義的把所有工作給我干完”的心態。假如，客戶是這樣的想法，那么多數咨詢顧問是不會去與客戶爭執的，因為他們干活都干習慣了，多干些不會累死人，但是，客戶恰恰喪失了咨詢項目本該具有的過程價值——顧問的知識和技能將無法轉移到客戶方團隊，同時，客戶亦無法通過咨詢項目的導入來培訓自己內部的專業力量。

  【誤區三】隱瞞信息的作法

    一些企業處于“財稅秘密、商業機密和技術保護”的考慮，對第三方咨詢機構有條件的提供信息不僅是可以理解的，而且是應該的。但是，由于企業對所涉及項目模塊內在的關聯因素不了解，加上“外部人的心態”，對顧問團隊不信任，從而隱瞞項目主要信息、關聯信息的情況時有發生，如，營業收入、收入結構、薪酬水平、獎金分配、內部人關系……等等。這正如“病人向醫生隱瞞病情和病史那樣”，后果不言自明。

【誤區四】原點思維的束縛

企業管理團隊與咨詢顧問團隊在思維模式上最大的差異在于：原點思維習慣和目標思維習慣。即，企業習慣于思考“從現狀（原點）到未來（目標）的障礙，以及不可能性因素”；而顧問習慣于思考“要實現未來（目標）對現狀（原點）應該做哪些改善”，籍此，提出解決問題的方案。

原點思維與目標思維是兩種不同的思維習慣，兩者本不存在絕對的對與錯，差別在于“系統規劃和方案設計階段”更多的需要目標思維，而在“方案實施落地階段”更多的需要原點思維。許多企業的管理團隊往往在咨詢項目的方案決策階段“用原點思維替代了目標思維”，這不僅是能力與思維的習慣或局限，亦不排除方案可能會對內部利益格局帶來潛在改變的可能，而引發的既得者恐懼。

    【誤區五】咨詢價值認知偏差

管理咨詢的價值在于：明確定義企業存在的“問題”，界定導致問題發生的內在關聯要素，以及對問題影響的評估；籍此，制定出解決問題的方案，規劃解決問題的路徑，提出解決問題的計劃，而不是代替企業去解決問題。

因此，企業在導入第三方咨詢機構之后，咨詢顧問的“外部信息、管理思想、思維模式、研究方法、技術運用和綜合經驗”才是咨詢服務過程中的核心價值，而這些價值要素的統合才是最終提交的解決方案——見證性成果。

現實中，許多企業更多的關注了“見證性成果”，卻完全忽視了咨詢顧問的那些不可替代性價值——管理思想、思維模式、研究方法和技術運用，而任何方案的形成都有其既定的假設和條件，一旦條件發生了變化，方案必須要調整，此時，咨詢項目已經結束，如何調整？誰來調整？

可謂，“得之一魚，卻失之一漁”。

【誤區六】形而上的標桿借鑒

   企業在咨詢項目實施過程中，往往習慣性的去尋找與自己企業相同的標桿參照企業，甚至是與自己出現了相同問題的同類項，并籍此來獲得對顧問所提交方案的決策支持。借助他山之石，本是很好的學習模式，但是，過于執著，用標桿企業成功與否的經驗來評估顧問的方案，則會將咨詢的成果引入照抄照搬的局面，使企業錯失創造性解決問題的機會，給企業帶來不可逆轉的危害。

   因為，世界上沒有兩個完全相同的人，更沒有兩個完全一樣的企業，即便是同行，或者不相上下的競爭對手，其企業文化、管理環境、團隊技能、戰略資源、客戶群體都存在著較大的差異，借鑒而不照搬才是科學的態度。

   同時，不是所有的問題都能找到一個別人成功解決問題的經驗，咨詢的意義恰恰在于研究性、系統性、創造性的提出解決方案，這當然不排除：標桿借鑒、跨界學習、課題研究多重形式。

二、如何使咨詢項目價值最大化

企業咨詢項目啟動之后，如何遵從企業管理咨詢服務的客觀規律，準確把握本企業咨詢項目的關鍵價值節點，通過科學的咨詢項目管理，通過在實施過程中與咨詢機構展開密切的合作，才能將咨詢項目的價值發揮到最大。

具體對策如下：

    【措施一】主要領導參與，保障組織實施，強化項目管理。

    咨詢服務是一個系統的、復雜的、交互式智力服務過程，一個好的咨詢項目實施離不開——高層領導的積極參與，有效的組織保障/人員保障/經費保障/時間保障，科學的項目管理模式和工作機制。

許多企業在咨詢項目實施過程中，往往出現：

1）高層領導重視程度不夠，關鍵節點匯報與討論沒時間參與

2）項目小組人員配置缺乏團隊培養意識，誰有時間派誰參與

3）雖設立了項目組織，但是，組織職能難以發揮

4）雖明確了工作機制，但是，項目管理未被有效執行與評估

5）項目管理責任未落實,項目實施計劃、工作節點、中期研討、過程文件等沒有納入有效管理。

    任何一個企業的管理咨詢項目，無論其模塊大小或層次高低，都將對企業未來的內部管理和運營發揮著系統性的作用，對咨詢項目都無法保障時間參與的領導，怎么能指望他在后期有力的推進成果落地與實施呢！

【措施二】扭轉觀念、積極互動、主動參與

    咨詢項目的過程價值是其主要價值之一。衡量咨詢項目過程價值高低的判定依據，就在于實施過程中，項目相關知識（信息、思想、策略）和技能（方法、工具）從顧問團隊向客戶團隊轉移的多少？而這一價值，恰恰是最難被量化和評估的價值，也是許多企業最容易忽視的咨詢價值。

咨詢項目過程價值的實現，既需要顧問團隊在實施過程中對客戶的高度責任感，又需要客戶端成員“扭轉觀念、積極互動和主動參與”。那么，在咨詢項目實施過程中，客戶端成員應該具有什么樣的觀念呢？具體來說，包括：1）空杯心態，懷有經驗主義自大的成員，抱持質疑和懷疑態度的成員，是無法接受他人的新視點、新思維和新方法的；2）目標意識，清晰理解咨詢項目實施的目的、意義和要求，不斷思考顧問提交成果是否有利于達成目標；3）問題意識，用客觀的、實事求是的態度來檢視顧問提出的問題定義與界定；4）責任意識，懷有對企業負責的心態，認真履行項目成員的職責；5）摒棄私欲，作為企業的一員對項目實施中涉及到自身利益格局調整的方面，應保持先公后私，先集體后個人的態度。而“積極互動”—— 則要求項目成員能“積極思考、主動溝通、不恥下問、積極配合”。“主動參與”——則要求項目成員，摒棄甲方心態，抱持學習的態度，積極訓練的精神，主動參與，主動承擔；明確客戶端成員在項目中應參與的環節，承擔的任務和責任，避免將咨詢項目完全依附于項目顧問來實施和承擔。

【措施三】通過簽訂保密協議，確保項目信息完整

企業研究診斷的依據是企業內部的相關信息，咨詢顧問只有透過企業紛繁復雜的信息和表象才能看到管理的本質和效果，抓住其癥結所在，只有這樣才能提出有針對性的咨詢方案。因此，企業在導入第三方管理咨詢機構時，應通過與咨詢機構簽署保密協議，約定違約責任與懲罰的手段，保障本企業相關項目信息的安全性。因噎廢食，隱瞞信息或提供需求信息，最終損害的是企業利益。

【措施四】既要關注項目成果質量，更要關注項目知識管理

大多數企業在咨詢項目實施時，對咨詢服務合同所約定的“可見證性成果標的物”的質量都能引起足夠的重視。但是，對咨詢項目實施過程中的知識管理卻沒有納入項目管理，致使咨詢項目的過程價值大量浪費。

項目咨詢顧問在項目實施中所呈現出的“外部信息、管理思想、思維模式、研究方法、技術運用和解決問題的策略”才是咨詢服務過程中的核心價值和知識財富。因此，通過建立項目實施臺帳和檔案，管理項目實施過程中的主要知識內容，是咨詢項目價值最大化的一個主要措施。

【措施五】切換思維模式，提升咨詢價值

原點思維習慣是企業管理團隊較為普遍的一種思維習慣，即，當發出一個企業變革和調整的信號時，內部管理團隊首先會習慣性思考“從現狀（原點）到未來（目標圖景）的實施障礙，以及操作上的不可能性因素”。這種現象，既有主觀上的思維習慣影響，又有他們來自對內部現狀長期體驗（且該體驗難以向項目顧問說明）的評估結果對解決方案選擇不支持的客觀性，以及對自身能力適應性的擔心，甚至包括了解決方案本人潛在著對內部既有利益格局可能引發的沖擊和調整。這本質上是他們群體性恐懼感的表現。任由這一問題存在，勢必將嚴重影響咨詢項目的價值實現，嚴重時將導致咨詢成果難以落地。

因此，需要引領企業內部的管理團隊來切換思維模式，導入目標思維——“要實現未來（目標）對現狀（原點）應該做哪些改善”，并且鼓勵他們將原點思維習慣和目標思維習慣結合起來。在“系統規劃和方案設計階段”引導他們進行“目標思維”，在“咨詢方案實施落地階段”鼓勵他們進行“原點思維”。

但是，前提是消除他們對利益格局調整和自身能力不足所引發的恐懼感。