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華為是創(chuàng)新型企業(yè)嗎?

時間:2016-4-6 10:25:9  瀏覽數(shù):8934

前不久,歐洲一家通信制造商的高管在一個非正式場合這樣講道:“過去20多年全球通信行業(yè)最大的事件就是華為的意外崛起。華為以價格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局,從而讓世界上絕大多數(shù)普通人都能享受到低價優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)?!?/span>

    那么,這一切背后到底反映了華為什么樣的企業(yè)哲學(xué)觀以及這種哲學(xué)觀基礎(chǔ)上的創(chuàng)新理念?

    一、哲學(xué)觀:創(chuàng)新之本與創(chuàng)新之源

    其一:市場引領(lǐng)價值觀

    華為曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司。華為的成功,首先是哲學(xué)與文化的成功,同時也是創(chuàng)新的成功。華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是,緊緊抓住市場需求、客戶需求。

    華為式創(chuàng)新與眾不同,首先基于華為舍得在研發(fā)上真金白銀地砸錢投入。在理念層面,企業(yè)家都認(rèn)為產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新重要,但真要在技術(shù)研發(fā)上投入時,很多企業(yè)家手哆嗦,不敢砸錢,從本質(zhì)上缺乏技術(shù)創(chuàng)新所需的自信心和冒險精神。大多數(shù)企業(yè)是市場投機(jī)驅(qū)動型,而不是創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動型。

    其次,華為在研發(fā)創(chuàng)新上不是盲目地砸錢,而是始終圍繞市場需求與客戶價值進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新,從而走出了中國眾多企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)為研發(fā)而研發(fā),一味追求學(xué)術(shù)認(rèn)可,而忽視市場與客戶認(rèn)可,最終研發(fā)投入在市場表現(xiàn)上打水漂的怪圈。

    其二:開放即強(qiáng)大

    這里面包括幾點(diǎn):

    一是以土地?fù)Q和平的技術(shù)路線。其中包括專利互換、支付專利費(fèi)等。

二是與競爭對手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織,比如,與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實驗室,與西門子、3COM、賽門鐵克等成立合資企業(yè)。華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一,是與全球諸多大客戶,包括沃達(dá)豐等運(yùn)營商,建立了28個聯(lián)合創(chuàng)新中心。

    三是以豐富人類的溝通與生活為愿景。如何實現(xiàn)這個宏大的愿景?華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。

    其三:學(xué)習(xí)型組織

    首先,向西方學(xué)習(xí),例如之前提到的端到端的研發(fā)流程變革,就是由IBM主導(dǎo)的。其次,還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財務(wù)體系變革、市場體系變革等,華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司,先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢,使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個組織管理能力都有了巨大進(jìn)步,奠定了華為成為一家全球化公司的根基。

     其四:信奉知識產(chǎn)權(quán)

    華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。華為每年要向西方公司支付兩億美元左右的專利費(fèi),拿出1億美元參與一些研發(fā)基金,并且參與和主導(dǎo)了多個全球行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織。華為認(rèn)為,未來5~8年將會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”,華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計。

    其五:試錯試出領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新

客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉,市場導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。無論是模仿創(chuàng)新,還是連續(xù)創(chuàng)新,抑或是顛覆式創(chuàng)新,無不基于客戶(用戶)的顯性或者隱性需求,重要的在于追求市場上的成功,而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。

    二、挑戰(zhàn):危機(jī)中還有多少機(jī)會

    一些管理優(yōu)良的大公司突然之間就無疾而終,為什么?原因固然很多,但以下幾點(diǎn)大概是核心因素:

第一,對成功路徑的依賴,包括對商業(yè)模式、技術(shù)(開發(fā))模式、管理模式的依賴,從而變得保守和封閉。

    第二,我們已經(jīng)進(jìn)入ICT時代,即互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)信息技術(shù)革命的時代,其突出特征就是大數(shù)據(jù)風(fēng)暴。

    三、華為的應(yīng)對戰(zhàn)略

    一是面對未來的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開發(fā)同步實施的戰(zhàn)略。

華為未來的核心競爭力,其中有一批世界領(lǐng)先的前沿科學(xué)家和數(shù)千名研發(fā)人員,而且年齡普遍不大。他們正在研發(fā)一些很前端的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)。

    二是更加開放的研發(fā)路線。

    所以華為長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟,更加開放地與客戶、競爭對手、大學(xué)、供應(yīng)商等建立合作關(guān)系和協(xié)同關(guān)系。

    三是技術(shù)路線,即從外朝里打、從里朝外打的兩手戰(zhàn)略。

    華為有兩手戰(zhàn)略:從里朝外打,就是把Wi-Fi戶外化,華為的技術(shù)儲備也是很強(qiáng)大的;從外朝里打,這是歐洲標(biāo)準(zhǔn),這本來就是華為的強(qiáng)項。

    四是壓強(qiáng)原則。

華為這支15萬人的大部隊不但有強(qiáng)大的實力,而且依然具備小企業(yè)的快速應(yīng)變力和強(qiáng)悍的執(zhí)行力。

    四、方向:從工業(yè)文化到互聯(lián)網(wǎng)文化

    未來華為必須堅持構(gòu)建強(qiáng)大的組織動員能力和組織執(zhí)行力。而組織的神經(jīng)末梢要更多地鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)新,鼓勵基層組織生長出更活躍的細(xì)胞。

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