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薪酬激勵體系設計咨詢:薪酬調整的7個關鍵節點

時間:2020-6-28 9:48:39  瀏覽數:2865


  調策略


  要做好薪酬調整工作,首先,我們需要調整或闡明薪酬策略。

  企業應明確:要把薪酬水平保持在市場的何種分位? 企業的骨干人才是哪些? 我們將為關鍵人才采取什么樣的激勵組合和激勵水平? 企業的業務規模和財務能力可以承受什么樣的工資模式和水平的薪酬支付?

  只有解決了這些問題,才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚,并使工資制度的調整朝著企業期望的方向發展。

  調水平

  調水平的操作看似簡單,其實也有很多技巧。

  首先是總額的控制和分配。 如何合理地將總額分配給各個部門或子公司是首先要解決的問題。 其次,在調整水平的節點上,企業往往在工資調整中得到更多的“子彈”,這是解決歷史遺留問題的最佳時機。

  這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分,趁著收入分配改革的時機把問題解決好。

  在普遍上調的背景下,結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。

  調模式

  綜上所述,短期薪酬激勵模式通常用于三種主要類型:計時/計件制,傭金制和年薪制,它們分別對應于一線運營,銷售,管理等崗位類別。

  比如,某科研和生產性企業,業務活動多以項目的形式存在,但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來。

  大家拿的還是年薪,項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別,這就大大影響了大家做項目的積極性。

  在之后的薪酬調整中,他們就引入了項目工資制模式,把與項目密切相關人員的薪酬,調整到跟項目的效益和考核相關,這種模式的調整對企業的項目經營和質量起到了非常明顯的促進作用。

 調結構

  很多企業存在這樣的情況,就是由于歷史的原因,某些薪酬科目設置起來了,但隨著業務的發展,這一科目的設置已經沒有積極的意義,但由于占了員工收入的很大比例,這就變成了變相的福利;更有甚者,由于這一科目的存在,對現有的管理工作反而產生了負面作用。

  舉一個例子,某銀行的電子銀行部,在過去總行嚴控工資水平的時候,一直有一個科目叫做“加班費”,初衷是為了補貼員工偏低的收入,甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。

  但現在總行把薪酬管理權限放開了,而這個叫做“加班費”的科目還存在,甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。

  同時,對于近千人的機構來說,由于沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”,這個成本實際上處于失控狀態。

  在之后的薪酬調整中,這家企業徹底取消了“加班費”這一過時的科目,代之以基本工資和績效工資的提高,也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。

  調彈性

  所謂薪酬的彈性,也成為薪酬的“固浮比”。

  很多企業都試圖在薪酬彈性的調整中,找到最佳的激勵員工的平衡點,但這種調整的難度往往也最大。

  低彈性的模式,薪酬的穩定性號,員工的忠誠度高,流動性降低,但企業的剛性成本高,經營壓力大;高彈性的模式,薪酬的激勵性好,但波動大,可能引起員工的不安全感、忠誠度降低,但對企業控制經營成本有利。

  彈性的調整,比較多見于對銷售人員的薪酬調整,以及管理團隊年薪的調整。

  比較合理的彈性調整的方向,即拿出一部分剛性分配的比例,與績效考核的結果掛鉤。

 調公平

  眾所周知,薪酬體系設計很重要的一點就是內部的公平性,這一點體現在方方面面。

  一是地區差

  二是工齡工資

  三是同工同酬

  類似的問題很多,因此,許多企業的薪酬調整,特別是微調,往往是針對以上問題的局部修正,目的是使得企業內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。

 調差距

  對于某一個企業來說,根據其行業特點、規模、業務模式等,其內部的高、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例,但由于歷史原因,這一比例可能不盡合理,這就會為企業帶來很多的問題。

  作為一個市場化的企業,由于不同層級人員的責任、能力要求不同,其薪酬應有合理的差距。

  一般情況下,應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。

  對于很多企業來說,逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距,是維持企業長治久安的大事。

  當然,這個調整可能不是一次就能夠完成的,往往需要很長的時間,分幾次調整到位,但企業確實要有一個計劃,以便分步驟地實現。

  七種調薪方式,為了不同的目標;在實際的年度薪酬調整中,往往是幾種調薪方式的組合使用,這樣的調整就更加復雜。

  但萬變不離其宗,檢驗一次薪酬調整是否成功,有三個重要的指標:

  一是經營業績的提升;

  二是激勵成本的投入;

  三是員工的不滿意度;

  幾乎沒有完全令人滿意的薪資調整,但高度不滿肯定說明薪資調整的戰略,規模和時間安排存在一些缺陷。

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修改時間:2023-12-1 17:16:51