??創(chuàng)建于1966年的東方汽輪機(jī)系中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司控股子公司，是研究、設(shè)計(jì)、制造大型發(fā)電設(shè)備的國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，是我國(guó)三大汽輪機(jī)制造基地之一。

??公司現(xiàn)有二級(jí)單位38個(gè)、員工 4000多人，用工規(guī)模大、組織系統(tǒng)復(fù)雜、歷史遺留問(wèn)題多。公司薪酬體系為2001年工資改革時(shí)建立并沿用至今，崗位職級(jí)體系與薪酬管理體系之間的科學(xué)性、關(guān)聯(lián)性和配套支撐性不足，不能充分體現(xiàn)薪酬分配的公平性，難以滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求。

??1. 崗位職級(jí)設(shè)置不夠科學(xué)

??公司崗位分類與設(shè)置過(guò)多、過(guò)細(xì)，職級(jí)晉升機(jī)制不健全導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展階梯不足、通道狹窄，成長(zhǎng)需求得不到有效引導(dǎo)和激勵(lì);崗位職級(jí)設(shè)置及評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，影響了薪酬分配的公平性。

??2. 薪酬結(jié)構(gòu)不合理

??薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資部分名目繁多，但均占比不大;績(jī)效工資部分占比大，使得部門及員工更關(guān)注短期效益，對(duì)能力提升和長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)關(guān)注不夠，導(dǎo)致薪酬分配的激勵(lì)與約束功能未能有效發(fā)揮;部分低附加值崗位、非核心崗位薪酬長(zhǎng)期高于市場(chǎng)水平，而高附加值崗位、關(guān)鍵核心崗位、新興產(chǎn)業(yè)急需崗位薪酬水平未與市場(chǎng)接軌，導(dǎo)致公司在引才、引智方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

??3. “崗能效”內(nèi)在關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

??崗位與組織職能不相匹配、崗位價(jià)值評(píng)估方式缺乏合理性、員工晉升機(jī)制設(shè)計(jì)不科學(xué)，使得“崗能效”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)機(jī)制不合理，導(dǎo)致崗位價(jià)值評(píng)估不能全面、準(zhǔn)確反映崗位的價(jià)值貢獻(xiàn);員工能級(jí)變化不能及時(shí)與薪酬分配掛鉤，導(dǎo)致薪酬分配對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵(lì)作用弱化;公司組織體系、崗位職級(jí)體系、薪酬體系之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)、匹配度不高，導(dǎo)致“崗能效工資”中的崗位工資和能級(jí)工資存在著隱性不公平。

重視頂層設(shè)計(jì)，明確改革目標(biāo)

  針對(duì)上述問(wèn)題，東方汽輪機(jī)通過(guò)深入調(diào)研、充分征求各層級(jí)員工意見(jiàn)，科學(xué)制訂薪酬分配制度改革方案，明確“構(gòu)建以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以能力和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的‘崗能效工資’體系，健全薪酬總額管控機(jī)制及崗位工資動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬體系科學(xué)、合理、規(guī)范”的改革目標(biāo)。

  1. 優(yōu)化崗位體系，實(shí)行全崗位價(jià)值評(píng)估機(jī)制

  通過(guò)系統(tǒng)梳理、科學(xué)規(guī)劃公司崗位序列，合理進(jìn)行崗位分類，優(yōu)化崗位體系，明確崗位職責(zé);實(shí)行“大崗位制”，使公司崗位體系更有利于復(fù)合型人才培養(yǎng)、員工崗位轉(zhuǎn)換和工作協(xié)同配合;實(shí)行全崗位價(jià)值評(píng)估機(jī)制，為充分體現(xiàn)薪酬分配的內(nèi)在公平性打下基礎(chǔ)。

  2. 建立能級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制，量化能級(jí)工資定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

  通過(guò)構(gòu)建全序列職級(jí)體系，明確員工職級(jí)晉升條件和標(biāo)準(zhǔn)，拓寬各崗位序列職業(yè)發(fā)展通道，讓每個(gè)崗位的員工都能看得到職業(yè)發(fā)展的希望和努力的方向;通過(guò)科學(xué)設(shè)置各個(gè)職級(jí)的入級(jí)、定級(jí)、晉級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及要素，讓每個(gè)員工都能夠明晰自己能級(jí)晉升的條件和存在的短板，為員工職業(yè)發(fā)展、加薪預(yù)期等提供可量化的能級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和薪酬定級(jí)依據(jù)，最終形成“人人有希望、希望有階梯、階梯有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)可量化”的能級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制。

  3. 優(yōu)化“崗能效工資”結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬分配內(nèi)在公平性

  通過(guò)建立以“崗能效工資”為主體，年薪制(公司高管層)、目標(biāo)收入制(中層干部)、協(xié)議工資制(高層次人才)等多種分配形式相結(jié)合的薪酬體系，突出價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向，讓肯干事、能干事、干成事的員工有舞臺(tái)、有前途、有實(shí)惠，充分體現(xiàn)薪酬分配的內(nèi)在公平性以及對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的激勵(lì)作用。

“大崗位制”，優(yōu)化崗位職級(jí)體系

  調(diào)整優(yōu)化崗位職級(jí)體系是薪酬分配制度改革的重要環(huán)節(jié)。東方汽輪機(jī)從崗位分類、職級(jí)優(yōu)化、崗位價(jià)值評(píng)估三個(gè)方面強(qiáng)化崗位職級(jí)體系與薪酬分配體系的關(guān)聯(lián)性，盡可能減少薪酬分配中的不公平因素。

  1. 調(diào)整優(yōu)化崗位體系

  以公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，緊密結(jié)合公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，以“大崗位制”為核心理念，通過(guò)合并、撤銷、新設(shè)相結(jié)合的方式對(duì)公司崗位進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，崗位數(shù)由改革前的175個(gè)減至159個(gè)，初步解決了崗位設(shè)置過(guò)多、過(guò)細(xì)，不利于工作協(xié)同配合和復(fù)合型人才培養(yǎng)的問(wèn)題，充分體現(xiàn)崗位分類對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)和激勵(lì)功能。

  2. 完善崗位崗級(jí)體系

  根據(jù)裝備制造業(yè)企業(yè)的組織體系特點(diǎn)，將公司所有崗位劃分為綜合管理(M)、工程技術(shù)(T)、生產(chǎn)操作(O)、專業(yè)管理(P)、市場(chǎng)營(yíng)銷(S)五大序列，并結(jié)合各崗位序列實(shí)際需要分設(shè)相應(yīng)的崗級(jí)(如表1所示)，優(yōu)化了崗位崗級(jí)體系，拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道。

  3. 實(shí)行全崗位價(jià)值評(píng)估

  在崗位分類基礎(chǔ)上，對(duì)所有崗位以“兩級(jí)評(píng)價(jià)、定性定量結(jié)合、多工具結(jié)合”的方式實(shí)行崗位價(jià)值評(píng)估。根據(jù)公司各二級(jí)單位的規(guī)模、價(jià)值創(chuàng)造特征、管理難度以及崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果應(yīng)用需求等情況，制訂全崗位價(jià)值評(píng)估工作方案;通過(guò)公開(kāi)選擇評(píng)價(jià)專家和評(píng)價(jià)工具，確保所有評(píng)委對(duì)各崗位價(jià)值的評(píng)分均能落在誤差允許的范圍內(nèi)，為薪酬分配制度改革提供科學(xué)依據(jù)。

要素積分制，消除隱性不公平因素

  在優(yōu)化崗位體系基礎(chǔ)上，建立全公司統(tǒng)一、全覆蓋、全周期的職級(jí)體系和能級(jí)體系。通過(guò)能級(jí)要素選取、能級(jí)積分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、能級(jí)區(qū)間設(shè)置、能級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整四大舉措，建立以能級(jí)要素積分制為基礎(chǔ)的崗位能級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制，進(jìn)一步消除薪酬分配中的隱性不公平因素。

  1. 科學(xué)選取能級(jí)要素，建立崗位能級(jí)體系

  通過(guò)重新劃分崗位序列、建立職級(jí)晉升通道、規(guī)劃晉級(jí)路徑、選擇晉級(jí)要素、設(shè)定晉級(jí)階梯、明確晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，建立起全公司統(tǒng)一、全覆蓋、全周期的職級(jí)體系，明確與之相對(duì)應(yīng)的能級(jí)要求和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化職級(jí)體系、能級(jí)體系、績(jī)效考核體系與薪酬體系的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。

  同時(shí)，將各序列崗位對(duì)應(yīng)的學(xué)歷、技能等級(jí)(職稱)、工作年限、近三年績(jī)效考核結(jié)果作為能級(jí)基本要素，進(jìn)行能級(jí)要素積分，形成與公司崗位職級(jí)一一對(duì)應(yīng)的L00級(jí)至L10級(jí)崗位能級(jí)體系。

  2. 明確能級(jí)賦分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)入要素積分制

  秉持“能力為本、業(yè)績(jī)優(yōu)先、標(biāo)準(zhǔn)透明、公平公正”的原則，分類完善各崗位序列能級(jí)核定和能級(jí)評(píng)定機(jī)制，科學(xué)選取職級(jí)晉升要素，明確職級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)。分類實(shí)行要素積分制和能級(jí)評(píng)定制：對(duì)能級(jí)在L00級(jí)至L10級(jí)的各崗位序列員工主要通過(guò)要素積分制自動(dòng)計(jì)算、累計(jì)核定積分;由人力資源部門根據(jù)每個(gè)員工的能級(jí)要素積分情況提出崗位能級(jí)調(diào)整意見(jiàn)，經(jīng)員工所在部門(單位)復(fù)核確認(rèn)、報(bào)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。對(duì)綜合管理(M)崗位序列員工主要采用能級(jí)評(píng)定制，具體能級(jí)由黨委組織部門根據(jù)相應(yīng)的管理辦法評(píng)定。各能級(jí)要素賦分標(biāo)準(zhǔn)如表2所示。

  3. 科學(xué)設(shè)置能級(jí)區(qū)間，強(qiáng)化能級(jí)與職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系

  根據(jù)公司員工隊(duì)伍現(xiàn)狀、人才層次結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展周期、各崗位序列員工成長(zhǎng)規(guī)律、工作復(fù)雜程度、崗位職級(jí)勝任能力要求以及能級(jí)水平對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值貢獻(xiàn)，按不同崗位序列和職級(jí)分別設(shè)置相應(yīng)的能級(jí)區(qū)間，明確每個(gè)崗位序列、每個(gè)職級(jí)的具體能級(jí)區(qū)間，形成崗位職級(jí)能力階梯，強(qiáng)化員工能級(jí)與職級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

  除綜合管理(M)崗位序列員工的能級(jí)設(shè)置由黨委組織部門按照相應(yīng)的管理辦法評(píng)定外(下同)，TOPS崗位序列員工能級(jí)核定對(duì)應(yīng)關(guān)系如下頁(yè)表3所示。

  4. 建立能級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，增強(qiáng)崗位能力發(fā)展自驅(qū)力

  員工崗位序列不變時(shí)，根據(jù)其綜合素質(zhì)、工作能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)，依照能級(jí)要素積分規(guī)則動(dòng)態(tài)調(diào)整其能級(jí)，每年調(diào)整一次;員工崗位序列變動(dòng)時(shí)，依照調(diào)整后的崗位序列實(shí)時(shí)重新核定其能級(jí);能級(jí)上調(diào)遵循逐級(jí)晉升、破格晉升、越級(jí)晉升相結(jié)合的原則，能級(jí)下調(diào)遵循逐級(jí)下降與一步到位相結(jié)合的原則。同時(shí)，建立以能級(jí)為要素、薪酬激勵(lì)為載體的員工崗位能力發(fā)展自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制，完善員工能級(jí)變化與薪酬激勵(lì)相對(duì)應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

優(yōu)化“崗能效工資”結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化能效激勵(lì)作用

  公司根據(jù)崗位職級(jí)體系和崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，建立以“崗能效工資”為主體，年薪制、目標(biāo)收入制、協(xié)議工資制等多種分配形式相結(jié)合，專項(xiàng)獎(jiǎng)、津補(bǔ)貼為補(bǔ)充的多元化收入分配體系。

  1. 優(yōu)化“崗能效工資”結(jié)構(gòu)，提高能效激勵(lì)強(qiáng)度

  規(guī)范各工資單元的調(diào)整依據(jù)和激勵(lì)作用：

  (1)崗位工資是反映崗位價(jià)值的工資單元，即崗位不同、職級(jí)不同，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不同;崗位工資水平與各崗位的工作責(zé)任、價(jià)值貢獻(xiàn)、創(chuàng)新要求、知識(shí)要求、影響層次、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等因素強(qiáng)相關(guān)。

  (2)能級(jí)工資是反映員工崗位履職能力的工資單元，其標(biāo)準(zhǔn)隨員工個(gè)人的能級(jí)變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，能級(jí)不同，能級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)不同;能級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)員工職級(jí)、職業(yè)發(fā)展通道、工資單元構(gòu)成比例等因素設(shè)置。

  (3)績(jī)效工資是反映員工績(jī)效貢獻(xiàn)的工資單元，與組織績(jī)效、員工工作業(yè)績(jī)和價(jià)值貢獻(xiàn)直接相關(guān);

  (4)津補(bǔ)貼是員工收入分配的輔助工資單元。

  (5)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是保障關(guān)鍵工作績(jī)效的補(bǔ)充激勵(lì)手段。優(yōu)化后的“崗能效工資”結(jié)構(gòu)為：

  崗能效工資=崗位工資+能級(jí)工資+績(jī)效工資+津補(bǔ)貼+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)

  2. 差別化配置“崗能效工資”權(quán)重，增強(qiáng)能效激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力

  根據(jù)各崗位序列的工作特征、價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律和績(jī)效考核方式，分類配置崗位工資、能級(jí)工資、績(jī)效工資的權(quán)重，提高差別化的績(jī)效激勵(lì)和能級(jí)激勵(lì)強(qiáng)度。在薪酬總額不變的情況下，隨著員工能級(jí)提升，其崗位工資占比逐漸降低，能級(jí)工資與績(jī)效工資占比逐漸提高。表4以TOPS四類崗位序列L01能級(jí)為示例，說(shuō)明“崗能效工資”權(quán)重配置。

健全薪酬管理配套機(jī)制，保障改革順利實(shí)施

  為了增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的針對(duì)性、靈活性和有效性，達(dá)到重工作實(shí)績(jī)、重價(jià)值貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的目的，東方汽輪機(jī)在優(yōu)化崗位職級(jí)體系、導(dǎo)入能級(jí)要素積分制、優(yōu)化“崗能效工資”結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，同步建立健全薪酬管理相關(guān)配套支撐機(jī)制，以保障薪酬分配制度改革順利實(shí)施。

  1. 建立健全薪酬管理配套支撐機(jī)制

  建立健全全面預(yù)算、兩級(jí)分配、分類授權(quán)、分塊核撥、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、部分限高等薪酬管理相關(guān)配套機(jī)制，全面提升公司薪酬管理水平。

  建立崗位價(jià)值定期評(píng)估、能級(jí)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化、同行業(yè)薪酬水平動(dòng)態(tài)跟蹤研究與評(píng)估等機(jī)制，持續(xù)完善和優(yōu)化崗位職級(jí)和薪酬體系，在管理機(jī)制上保障薪酬改革與公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需求的一致性和連續(xù)性，確保兩大體系導(dǎo)向功能和激勵(lì)功能的長(zhǎng)期有效性。

  2.“3+N”制度銜接，確保新舊體系平穩(wěn)過(guò)渡

  通過(guò)修訂完善公司“3+N”制度體系，在公司薪酬總額預(yù)算總體可控的前提下，確保新舊薪酬體系平穩(wěn)過(guò)渡。

  “3+N”制度體系：

  “3”指《崗位管理規(guī)定》《能級(jí)管理規(guī)定》《工資管理規(guī)定》三大基礎(chǔ)制度，其中《工資管理規(guī)定》包括《“崗能效工資”管理辦法》《中層管理人員薪金管理辦法》《協(xié)議工資管理辦法》《任期制和契約化管理辦法》等系列制度。

  “N”指員工假期管理、離崗管理、加班管理、績(jī)效考核管理等薪酬管理相關(guān)配套制度。

??自2021年11月啟動(dòng)薪酬分配制度改革以來(lái)，東方汽輪機(jī)先后完成了人力資源現(xiàn)狀綜合調(diào)研診斷、崗位體系優(yōu)化、崗位價(jià)值評(píng)估、職級(jí)體系優(yōu)化、能級(jí)體系設(shè)計(jì)、員工職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化、薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬模擬測(cè)算、全薪酬標(biāo)準(zhǔn)套算及優(yōu)化、配套支撐制度編制與修訂、薪酬管理信息系統(tǒng)優(yōu)化等一系列改革任務(wù)，以改革創(chuàng)新促進(jìn)管理提升。

??其改革經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)深化三項(xiàng)制度改革具有以下幾點(diǎn)啟示：

??1.“一把手”重視，科學(xué)決策

??薪酬分配制度改革事關(guān)員工切身利益，涉及面廣，既得利益調(diào)整難度大。

??為此，公司主要領(lǐng)導(dǎo)從改革決策部署、方案審議、項(xiàng)目推進(jìn)到措施落地，全程參與，對(duì)改革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題及時(shí)給予指導(dǎo)，在重大問(wèn)題上敢于拍板、及時(shí)決策，為改革的順利推進(jìn)提供了根本保障。

??在組織領(lǐng)導(dǎo)上，東方汽輪機(jī)成立由公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)的全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)成立由公司分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門和各二級(jí)單位“一把手”，以及內(nèi)外部專家組成的薪酬改革項(xiàng)目推進(jìn)工作組，協(xié)調(diào)推進(jìn)改革過(guò)程的各項(xiàng)具體工作，為改革的順利推進(jìn)提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。

??2. 找準(zhǔn)突破口，科學(xué)設(shè)計(jì)改革路徑

??將崗位職級(jí)體系調(diào)整優(yōu)化作為薪酬分配制度改革的突破口，是科學(xué)的改革路徑選擇。

??在改革啟動(dòng)之初，公司人力資源部與外聘咨詢機(jī)構(gòu)通力合作，就改革的目標(biāo)、任務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)及重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行了充分的交流溝通，選擇崗位職級(jí)體系調(diào)整優(yōu)化作為改革的突破口，科學(xué)制訂改革方案、設(shè)計(jì)改革路徑，是改革順利開(kāi)展的重要基礎(chǔ)。

??3. 堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，有的放矢、對(duì)癥下藥

??薪酬分配制度改革正式啟動(dòng)之前，公司全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組、薪酬改革項(xiàng)目推進(jìn)工作組及人力資源部都做了大量的準(zhǔn)備工作，系統(tǒng)梳理、深入剖析現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題及深層次原因，從而做到有的放矢、對(duì)癥下藥，增強(qiáng)了改革的針對(duì)性和有效性。

??在崗位體系改革方面，通過(guò)創(chuàng)新“大崗位制”，規(guī)范崗位體系、健全職級(jí)體系，科學(xué)劃分MTOPS五類崗位序列，突破了原來(lái)的行政職務(wù)晉升單一通道模式，拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道，滿足了員工多元化、個(gè)性化的成長(zhǎng)需求。

??在職級(jí)體系改革方面，通過(guò)創(chuàng)新能級(jí)體系和要素積分制，分類完善各個(gè)崗位序列能級(jí)核定和能級(jí)評(píng)定機(jī)制，明確職級(jí)晉升要素和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范各崗位能級(jí)積分要素賦分標(biāo)準(zhǔn)和積分規(guī)則，健全能級(jí)評(píng)定與動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，強(qiáng)化職級(jí)與能級(jí)的一致性、相關(guān)性和可度量性，盡可能地消除薪酬分配中的隱性不公平因素，從而保障薪酬分配依據(jù)的科學(xué)性和合理性。

??在薪酬管理配套機(jī)制改革方面，通過(guò)創(chuàng)新薪酬總額“兩級(jí)管理和分類授權(quán)”模式，健全工資指標(biāo)“全面管理”、“崗能效工資”發(fā)放“分塊核撥”、部分崗位能效工資“限高管理”、薪酬管理全程“動(dòng)態(tài)監(jiān)控”等機(jī)制，明確了薪酬常態(tài)化管理職能和要求，全面提升了公司薪酬管理水平。

??4. 新舊體系銜接，鞏固改革成果

??改革方案醞釀、制訂和形成階段，公司在深入調(diào)研、充分征求各層級(jí)員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，多次組織內(nèi)外部專家進(jìn)行薪酬總額一級(jí)預(yù)算和二級(jí)分配模擬推演，反復(fù)測(cè)算、評(píng)估、論證薪酬分配制度改革可能帶來(lái)的正負(fù)面影響，確保薪酬體系頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性和可操作性，明確薪酬分配制度改革不是對(duì)原有薪酬體系的全面否定、推倒重來(lái)，而是為適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展需要進(jìn)行的改善、創(chuàng)新、優(yōu)化。

??在薪酬分配制度改革方案正式實(shí)施之前，公司人力資源部組織內(nèi)外部專家對(duì)公司相關(guān)制度文件進(jìn)行了全面梳理和對(duì)照審查，最終將改革方案的全面實(shí)施落實(shí)到“3+N”制度體系上，抓住《崗位管理規(guī)定》《能級(jí)管理規(guī)定》《工資管理規(guī)定》三大基礎(chǔ)制度體系修訂完善的“牛鼻子”，使改革方案與公司現(xiàn)有組織管理體系、規(guī)章制度體系實(shí)現(xiàn)全面無(wú)縫銜接，保障了各項(xiàng)改革措施的順利落地，鞏固了改革成果。

??作者單位：東方汽輪機(jī)有限公司