2014年，海爾CEO張瑞敏提出了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”!在張瑞敏看來，第三次工業革命到來，企業需從人本管理時代進入能本管理時代，而企業應變成分散型+合作型和按社區集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結構也應從“倒三角”進一步變革成節點閉環網。

  海爾內部已形成幾百個利益共同體(“利共體”)和96個小微在線項目(即利共體下面的孵化項目組織)，并建立了30多個平臺，主要孵化內部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺上萌發。

  傳統制造業企業海爾的轉型，本質上是一次“產業架構”的革命。

  一、海爾通過“砸組織”，實現組織模式從“三角”到“網”的轉變

  海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層(海爾稱“二級經營體”)，成為適應互聯網時代的“網狀組織”。

  海爾基于對企業外部環境變化的判斷，在早些年已將8萬員工的層級組織扁平化為2000多個“自主經營體”的海爾，這兩年在此基礎上又建立了“利共體”(利益共同體)。一般一個“利共體”下邊有六七個“自經體”——“自主經營體就像模塊，利共體就像一個整機產品，不同的利共體產品需要不同自經體模塊，根據客戶需求自主自由組合。長久下來，誰都不需要的自經體自然淘汰消失。

  2012年底，張瑞敏啟動了海爾第五個戰略發展階段——網絡化戰略階段。隨后在2013年海爾年會上提出“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”。2014年海爾年會上，這又被“三化”所替代—— 企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。由此在企業內部構筑出激烈的競爭氛圍。

  海爾的組織模式從正三角到倒三角，再到自主經營體，“利共體”、節點閉環網狀組織再到平臺型企業，每個人都是資源接口，都成為創客。而海爾要實現“人人都是創客”、“每個人都是CEO”，讓員工不需要管理推動就會自動高效運轉的目標，組織思維是決定因素。

  二、海爾通過“砸組織”來構建“利共體和自營體”

  海爾通過“砸組織”來構建“利共體和自營體”的變革意義，體現在：

  1、自主經營體：商業模式的革命性創新

  自主經營體就是有關組織創新的獨特實踐。張瑞敏和海爾用從未停止的顛覆創新，為海爾的發展找到了一種新的組織結構，也為員工發展找到了一種新的組織平臺。而這個平臺，不僅具備企業運營意義，更具備社會創新意義。這就是一種企業形態上的社會組織創新，是科學發展追求下的模式創新。

  在海爾，機會平臺開放，機會可以創造。自主經營體這樣一個運營組織，源自于海爾組織變革，形成于“官兵互選”機制，成功于企業運營實踐，其核心意義是機會均等、競爭公平，其現實意義是不以資歷權衡進退，只以能力彰顯英雄，而這正是人們最大的期望。這種基于市場競爭但更帶有和諧共贏性質的組織形態，是當代企業的必需，也是當代社會管理創新的必需。其所以可貴的普遍意義就在于此。

  自主經營體這樣一個運營組織，突破了舊的企業組織結構，建立了現代企業運營模板，破解了當代企業運營管理難題，其核心意義是號準了互聯網時代企業的脈搏，其現實意義是確立了當代企業員工之間嶄新的協作關系，其未來意義是建立起中國特色的企業管理體系，當代中國企業第一次擁有了真正意義上的商業模式。其所以可貴的現實意義就在于此。

  互聯網時代，無論是中國企業還是跨國企業，都開始面臨越來越趨同的難題，都開始面臨模式和路徑的艱難選擇。海爾一馬當先的創新實踐，既是對中國企業的貢獻，也是對當代所有企業的貢獻。這是全球商業界關注“自主經營體”的原因。

  2、改變員工的思維方式和工作方式

  海爾“砸掉組織”，構建“利共體和自營體”，細究起來就是要砸掉不符合時代思維的人。而海爾要實現“人人都是創客”、“每個人都是CEO”，讓員工不需要管理推動就會自動高效運轉的目標，組織思維是決定因素。也即打破海爾原有的思維定式，從研發、質量，到營銷、售后一系列的全新思考。

  海爾構建“利共體和自營體”，在海爾內部就沒有領導和同事的概念了，只有“接口人”，這不單純是稱呼的改變，而是思路上的變化。每個人都是其他人的上游或下游。一個人不可能把行業看得那么清晰，但每個人都發揮自己的優勢，就可以發現更多的機會。

  3、提倡人人都是“創客”

  海爾宣布進入網絡化戰略時代，海爾的組織模式要從倒三角變成一張網，把內部扁平到不能再扁平。要想將企業變成扁平，就需要整合力量去把組織鏟成扁平。而這股中堅力量，正是被改革的對象。這涉及到海爾至少幾千人，當時整個海爾集團分為九級，其中七級到九級都是管理層級二級經營體，七級5681人、八級1141人、九級以上320人。

  而海爾的中層即各個利共體、創共體、平臺主的價值所在，就是在團隊內部孵化一個個成熟的小微項目，為他們提供資源，創造孵化條件，做好試水工作。做小微，做創新孵化平臺，提倡人人都是創客。

  一旦人人都是創客，員工不再推諉扯皮，所有人都是責任人，都是利益相關方。在現有的市場環境下提出一系列有競爭力的市場目標，倒逼大家去完成目標，也不失為一種解決辦法。而長期以來海爾構筑的“先學標桿，后當標桿”的文化氛圍，在這個時候發揮出巨大作用。

  4、形成革新文化，構建持久的競爭力

  海爾從砸冰箱到砸組織，本質上砸的還是文化和觀念。海爾永遠處于競爭和變化中。由于需求是自下而上產生的，要開放外部資源進來滿足用戶需求。而如果社會上完全能解決這些問題，那原來的團隊也沒必要一定存在。

  企業需要一流的資源創造一流的業績，變成世界上聰明的人云集的創新和創業平臺。在這樣大的框架下，不管你是內部團隊還是外部團隊，都可以在這個平臺上創新，實現你的價值，這個想象力可以無限大。

  企業不能因為保護內部員工，把企業的競爭力搞沒了。這是一個大浪淘沙、優勝劣汰的過程。一個組織首先要靠自己，但也一定要有開放的系統，來變革自己的文化。因為文化是開放性的，你很難分出哪個內生、哪個外部的。企業要不要變革，就在于企業領導有沒有變革的決心，有沒有變革的機制。尤其是互聯網時代的速度太快了，你變革的速度能不能比時代變化快，就決定了你能否成功。

  其實海爾并非一家傳統企業，它是具有互聯網思維的企業。海爾集團CEO張瑞敏在2000年已經提出“企業不觸網就死亡”，那時大家都認為是危言聳聽。所以企業自己要變革，然后再合作。否則簡單拷貝別人是沒有價值的。

  5、企業變革須遵循市場規律

  海爾從創造利潤的財務導向，轉向了能否創造客戶的粉絲導向。這個轉向本身就是因為環境不同了。從海爾的二維點陣圖可以看出，橫軸是看當期業績即企業價值，縱軸就是看網絡價值用戶價值。網絡價值里又分三個層面：第一，是平臺和框架，第二，是產品，第三，就是當期利潤。當然，利潤不一定能馬上做出來，但要有一個規劃。這也要經歷一個創業的軌跡：孵化期—成長期—成熟期，在不同階段用不同的指標體系來引導，要尊重市場規律。

  同時，企業的變革要有適宜的土壤作支持，企業要干新事業、新領域，就要遵循它的規律。不能在原有體系上去修修補補，要放下自身一些成功的東西，這更需要智慧和勇氣。

  6、互聯網轉型，是企業戰略落地的手段

  海爾的第五個戰略階段——網絡化戰略階段。這種所謂的互聯網轉型，實際上是對于互聯網時代變化的一種快速響應。

  張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業?！痹诰W絡化時代，企業要通過重塑企業和用戶、企業和企業、企業和員工、企業內部層級關系來應對環境的變化。海爾大致做了這四方面應對：

  第一，企業和用戶的關系。由于信息更透明、對稱，用戶有了充分選擇權，要讓用戶參與到研發、設計、制造、營銷中，所謂“全流程并聯參與”。

  第二，企業與企業的關系?，F在是通過構建一個商業生態來創造一個價值體系。

  第三，企業和員工的關系。往往一線員工是最了解信息，最能夠做出準確判斷的關鍵人。

  第四，企業內部層級的變化。以往是企業領導的位置決定其領導力，現在每個人都是價值鏈上的一個“接口人”。

  在這樣的認知下，海爾進行了稱為“砸組織”的變革，這也是其戰略落地的一種手段。

  7、企業變革期，更要重視企業文化的張力

  在金字塔的組織結構中，崗位與待遇和資源相匹配。而在組織扁平化時，職位概念被打破，需要員工自己尋找在組織中新的價值創造定位。有人說海爾要消滅中層，如果中層抱著被消滅的態度，就不能適應這種變化，那樣自然會被企業淘汰。

  因此，組織和個人能不能有一種歸零意識，是決定能否重新開始的基礎。不同企業有不同的能力基因，能力基因決定了企業發展方向和發展結果。當能力基因和戰略相符，行動落地就會相對容易。

  海爾的能力基因中，有持續變革和創新、開放共贏的特質。在這次變革中，海爾空降經理人增多，員工流動加快，看起來是很暈的節奏。但當空降經理人都是帶著解決方案，通過“競單”“官兵互選”“高單聚高人”坐上這個位置時，實際上是印證組織形態是否開放、公平和具有活力的方式。

  企業的變革是為了把蛋糕做大，創造新價值，實現海爾提出的“超利分享”，在這樣一系列的價值共識下，那么大家為什么不能合作?

  當然，人才流動加快，文化融合問題隨之而來。而文化的融合，本質上是一種溝通和理解。海爾在這個過程中，有各種具有很強操作性的工具和實踐，像戰略損益表、二維點陣圖等，都有利于進入海爾的人去理解和實踐。

  在這個人才更替的變革期，企業更需要重視文化的張力。企業文化并非是靜態的，當海爾提出了要做商業生態平臺型的企業后，吸引來了不同資源，大家能夠對這種新的價值觀和文化達成共識，其實就反映了一種文化本身的張力，而并非是簡單的誰去同化誰。

  海爾提出的商業生態是平臺的概念，在這種情況下不是博弈，而是一個合作的過程。而海爾的文化張力，很重要的一點是能反應在創造價值共識的能力上。當相關人(以及接口人)認同了這種商業形態、認同了平臺形式、認同了做事方式、認同了利益分享方式等，又有好的想法，這反而是促進了文化的發展，而不是排斥和束縛了文化的演進。

  在互聯網時代和新商業環境下，企業必須不停地適應環境，保持很快的變革節奏，才能夠跟上時代或環境的變化。

  未來的海爾，是阿米巴經營的中國版。海爾的探索和實踐，帶給轉型期的中國企業，將是深層次的思考和啟發。