【爭鳴】：前段時間有一個聲音，即，互聯網沖擊下，企業戰略規劃是件很不靠譜的事情，與其規劃未來3-5年企業發展戰略，不如從眼下開始，做好企業的產品設計。一些企業大佬們，甚至更樂于被人稱為“產品經理”。

  這個世界變化太快，甚至沒有人可以準確的知道下一個變化會在哪里發生?但是，作為企業尤其是那些產業鏈布局過長的大中型企業，卻更需要用互聯網思維對這種可能的變化做出更為精準的預測和判斷，并且做出戰略性的選擇。

  互聯網思維是企業創造全新價值的思維模式，互聯網思潮正是從價值傳遞向價值創造滲透。那么，互聯網思維下，企業如何戰略轉型?

  一、互聯網時代，傳統企業為何焦慮

  在現在的時代背景下，傳統企業都遇到了很多不確定的商業現象。比如像小米這樣的企業，三年半能做到300多億銷售規模，做到100億美金的市值，讓很多傳統企業看不懂。比如聯想30年的時間，市值只有100億美金，諾基亞這樣的企業100多年的歷史，到現在市值也是100億美金。所以，很多人看不懂，為什么小米能成長到這個樣子。這就意味著傳統企業，小米現在做手機、做電視，它能不能做房地產、能不能做其他的行業，對其他行業有所顛覆呢?所以，很多傳統行業因為不了解互聯網對傳統行業的影響，所以，它會覺得很焦慮，它會去擔憂這樣的影響會不會發生在自己的身上。

  對于這些傳統行業應該怎樣走出這種焦慮的恐慌之中呢，實際上也很簡單，三步走。第一步，要明確或者要看得懂這波移動互聯網的大勢，對產業和企業有什么影響。第二步，要知道在這樣的商業背景下，傳統企業應該怎樣走出去，路徑是什么?戰略、業務、組織應該怎樣重新調整?第三步是要勇敢地、積極地擁抱這些互聯網產品，投身到互聯網的浪潮當中。

  二、傳統企業如何植入互聯網思維，進行戰略定位

  在傳統的工業化時代，企業的標準思維模式是大規模生產、大規模銷售和大規模傳播。但在互聯網時代，傳統企業生產、物流和營銷所依賴的物質基礎和技術基礎受到了極大沖擊。互聯網的核心是將信息電子化，并在這個基礎上完成存儲和傳輸，由此大大提高信息傳播的效率。信息技術飛速發展必然會走向“物聯網，物體與物體間無縫對接，人與物整合。互聯網思維包含了人、財、物三位一體的信息化、虛擬化思維模式、B2B模式。

  目前，不少企業開始嘗試用互聯網思維來思考企業發展戰略，除了抱定“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”的信念外，企業還需要做到如下四點：

  第一，從戰略的高度，以互聯網思維重建企業發展戰略。互聯網技術大大壓縮了現實世界的變革周期和成本，在全面改造原有產業模式的同時，打造全新的線上線下協作世界。不過互聯網思維不僅僅停留在電子商務層面上，電商只是涉及企業的銷售或者業務層面，從整個公司的運作層面來看，它還不夠涵蓋互聯網思維的本質。

  第二，重構企業的組織體系，劃小核算單元。互聯網打通了全球的信息傳輸，那么企業的外部資源就可以在更大的范圍內進行篩選，不僅任何硬件資源都可以全球采購，信息資源同樣可以進行跨區域的組織。企業必須打破原來的行政考核機制下的資源分配辦法，在內部組建產品經理負責制的經理人團隊。可以考慮加快調整企業層級重組、互聯網業務流程重組和工作協作方式改變，更注重以企業文化和新規則制定來凝聚企業的向心力，將大量分散管理的事業群、小事業部、甚至幾個人的工作室，依據相應的規則、授權和利益分配模式，直接對接到企業內部平臺以報備方式實現管理。

  第三，樹立用戶至上的理念。雖然傳統企業也強調顧客至上，但由于缺乏有效互動和消費者權利移交，所以只停留在表面上。而互聯網時代的消費者已經反客為主，真正擁有了消費主動權。不少企業提供的是關系民生的公共產品，更應該主動將消費者利益放到第一位。可以考慮改變現有的產品研發和推廣流程，強化以用戶體驗來推動研發和產品調整的內容。由于互聯網企業會在產品還不夠成熟時就推向市場，然后根據用戶反饋不斷完善，但同樣一款產品，企業往往會先用較多時間內部研發，相對成熟時才正式公布，但此時往往已經被互聯網企業拋在了身后。

  第四，提升企業核心競爭力，以市場競爭來推動企業的互聯網思維形成。一些企業之所以對互聯網思維采取漠然的態度，很大程度上是因為缺乏市場有效的競爭。假如能夠盡快打破壟斷，讓更多的企業(例如國有企業)投身到激烈的市場競爭中去，真正發揮市場在資源配置中的決定性作用，那么企業將會主動接受并運用互聯網思維，從而使其在企業改革和發展中發揮更大的積極作用。

  以互聯網模式為主導，整合業界與自己的資源，打造完整的產業鏈，面對個性化用戶，提供有著更佳體驗的產品和服務，這是新商業模式下對所有企業的挑戰。我們希望越來越多的公司意識到，企業戰略定位要有互聯網思維，活學活用互聯網思維，可以沖破傳統行業的藩籬，跟上互聯網時代的步伐，應對快速變化的危機和挑戰。

  三、要從戰略的高度，以互聯網思維重建企業發展戰略

  互聯網技術大大壓縮了現實世界的變革周期和成本，在全面改造原有商業模式的同時，打造全新的線上線下協作世界。不過互聯網思維不僅僅停留在電子商務層面上, 電子商務只是涉及企業的銷售或者業務層面，從整個公司的運作層面來看，它還不夠涵蓋互聯網思維的本質。

  用戶全流程參與，大數據等存儲分析技術匯集用戶智慧構建新的價值制高點 。互聯網思維下，價值觀念的轉化:1)產品價值;2)客戶需求;3)參與模式;4)服務模式;5)營銷模式，但最為核心的是觀念的轉變。

  互聯網打破信息不對稱，使得信息更加透明化，用戶獲得更大的話語權。在新的形勢下，要求企業在更高層面上來實現"以客戶為中心"，不是簡單地聽取客戶需求、解決客戶的問題，更重要的是讓客戶參與到商業鏈條的每一個環節，從需求收集、產品構思到產品設計、研發、測試、生產、營銷和服務等，匯集用戶的智慧，企業才能和用戶共同贏得未來。

  可以毫不夸張地說，互聯網思維的核心就是用戶思維，產品設計、極致用戶體驗和口碑傳播等，都離不開用戶的參與。但用戶參與并不是簡單的建設社區和論壇，而需要整個企業的管理模式、研發模式、技術架構等都適應這種新的模式。

  四、互聯網思維在企業具體運營中如何落實

  可以從企業戰略、業務流程、組織結構、績效體系和企業文化等幾個方面來入手。

  (1)在企業戰略層面。互聯網思維下，對企業戰略管理、戰略實施與戰略修訂的周期、方法、策略都提出了更快、更高、更靈活的要求。

  典型的案例就是海爾公司。海爾CEO張瑞敏近年來在不同場合闡述其互聯網的思維，從“市場鏈”流程再造，到組織的“倒三角”等，海爾一直處在戰略轉型變革中，通過這一系列的變革，海爾的全球收入倍數增加。

  海爾的成功都應歸功于其戰略的穩定性，而不僅僅是戰術的靈活性，這兩家企業也都不只是通過互聯網建立了自己的優勢，而是更多地依靠了獨具創新戰略眼光的企業家才能，以及嚴密一貫的商業戰略規劃，為企業做好戰略定位，從而獲得互聯網思維下的戰略優勢。

  當今互聯網思維下的企業戰略與以前有著本質的區別：首先是出發點不同，以前是產品，現在是客戶，從產品設計到體驗和品牌傳播等全過程，都需要開放給客戶參與;其次是企業戰略的資源觀不同，以前是以企業自身擁有的資源為戰略能力的限制，而現在則是以能夠合作的全球資源為企業戰略邊界;最后就是能夠對客戶需求變化作出及時反應的快速戰略特色。

  海爾不僅通過互聯網建立了自己的優勢，而且更多地依靠獨具創新戰略眼光的企業家才能，以及嚴密一貫的戰略規劃，為企業做好戰略定位，從而獲得互聯網思維下的戰略優勢。

  (2)在業務流程上。互聯網思維下的業務流程與傳統的業務流程相比，最重要的區別就是能開放給客戶和合作伙伴，使他們有機會參與到其中以最終滿足客戶的需求，體現出快速、合作和開放的特點。參與并不是簡單地建設一些社區或論壇，而需要企業的整個價值鏈中的各項活動都能適應這種新的模式。建立了這樣的流程的企業其實就成為一個平臺型企業了，在這個平臺上通過與客戶、供應商等各方的互動、協商、合作和整合來滿足客戶的需求。

  (3)在組織結構上，大而全、等級分明的企業組織結構是很難貫徹互聯網思維的。海爾公司在“市場鏈”流程再造的基礎上，將“正三角”組織變為“倒三角”組織，并且將8萬多人分為2000個“自主經營體”。無獨有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布對企業組織進行扁平化調整，馬云在一份發給全體員工的郵件中寫道：“本次組織變革的一個方向是把公司拆成‘更多’的小事業部來運營，我們希望給更多年輕的阿里領導者創新發展的機會。我們不僅僅需要看見相關業務的發展和團隊、個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業部的努力，可以把我們的商業生態系統變得更加透明、開放、協同和分享，更加美好。”

  無論傳統企業海爾，還是互聯網企業阿里巴巴，對企業組織所開展的去等級化變革，其結果就是在企業內部形成了一個平臺機制，這種機制就保證了企業所有人員都盯著市場，共同協作，快速滿足客戶的個性化需求。也就是張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上總結的企業未來三個發展方向：企業平臺化(即企業無邊界)、員工創客化(即管理無領導，每個員工都是一個創客)、用戶個性化(即供應鏈無尺度)。

  海爾的日日順物流就是企業平臺化的一個典型樣本，從原來只為海爾配送轉變為為包括競爭對手在內的全社會配送，從原來的車、司機都屬于海爾，到任何社會車輛和司機都可以從平臺承接配送業務，從原來只有公司員工承擔銷售任務，到現在任何人都可以成為平臺的業務員等等，真正地讓企業的外部邊界社會化了。

  (4)在績效體系上，為適應互聯網時代碎片式的小訂單和高頻次的節奏，企業績效體系最重要的體現就是快，落實到具體指標上就是周轉率。與傳統的企業每季將上千件的服飾陳列在貨架上不同，著名時裝品牌ZARA在較短的時間內僅上架少量產品，針對消費者的真實購買行為作出反應，迅速生產大量的暢銷產品，同時直接剔除那些滯銷的產品，這樣不僅避免了庫存，而且可以應對客戶需求的快速變化。借助于這樣的思維，ZARA的庫存周轉率大約為每年11次，而中國服裝企業只有大約3次。

  既要保證市場不缺貨，又要避免庫存，就像在薄冰上滑行一樣，為了保證不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年來海爾的年度利潤復合增長率達到38%，并不是因為其高利潤率才獲得如此高的收益率，而是海爾領會到了周轉率的意義，海爾存貨周轉天數、營業周期明顯低于同屬家電行業的格力、美的，凈資產收益率也高于后兩者。這也被稱為互聯網思維下的迭代戰略。

  (5)在企業文化上，回顧過去，一批又一批成功的企業消失了，不是他們規模不夠大，也不是他們資金不夠雄厚，更多的是企業是否具備快速應對環境變化的思維，能否據此向自身已有思維模式發出強有力的挑戰。

  GE前總裁杰克?韋爾奇剛了解到怎樣用便攜式電腦發送電子郵件及使用Web瀏覽器后，立刻就被“釣”住了，回到公司不久，他就研究和尋找互聯網帶來的新的業務增長機會。公司要求所有員工、尤其是最基層的員工參與其中，因為他們最接近客戶，最具創造力，而這種創造力帶來的機會應該是“無限的”。韋爾奇回憶說：“每個人都在想著數字化，這對整個組織而言是一種固有思維的巨大轉變。”

  只有整個公司將傳統的工業思維改變為互聯網思維，并成為企業上下所有人的思維習慣，才能真正轉型為具有互聯網基因的企業。