自戴維尤里奇教授提出人力資源轉(zhuǎn)型過程中HR 部門組織架構(gòu)再設(shè)計的三角模型后，Human Resources Business Partner(簡稱HRBP)作為人力資源管理領(lǐng)域的時髦詞匯，在中國日益流行。HRBP具有怎樣的價值，為何會受到越來越多的大企業(yè)歡迎?HRBP有怎樣的類型?其工作內(nèi)容是怎樣的，如何開展工作?HRBP在哪些企業(yè)取得了成功?HRBP具有怎樣的適用性?一個成功的HRBP應(yīng)如何修煉?本文謹(jǐn)在此與各位同行做一簡單探討。

  一、HRBP的定義和起源

  HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然指企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元(企業(yè)中有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一個或者幾個部門的集合。)所涉及的業(yè)務(wù)，HRBP就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)單元的HR管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時，HRBP還要在業(yè)務(wù)單元和整個企業(yè)的人力資源體系之間進行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身實際狀況和需要，建立一個高效、適用但又不完全脫離于整體人力資源體系的管理模式。

  HRBP的興起，源于“HR對組織的價值何在”的爭議。從HR的發(fā)展歷史來看，HR脫胎于工業(yè)經(jīng)濟時代行政事務(wù)性工作的處理，直至演變?yōu)閼?zhàn)略性HR管理，期間經(jīng)歷過三個階段。但無論HR如何定義各個階段，不變的事實是除了日常選、育、用、留等“肉眼可見”的事務(wù)性活動外，HR的更深層次的價值，是融化于企業(yè)各級管理者的日常活動中的，即“人力資源管理不是HR部的事，而是各級主管的事”。這一HR從業(yè)人員100%認(rèn)可的觀點，導(dǎo)致了“HR對組織的價值何在”的爭議從未停息。支持者(更多是HR從業(yè)人員)大力鼓吹要建立最強大的人力資源部來驅(qū)動組織運行，而反對者(更多是業(yè)務(wù)部門的管理者)則揚言應(yīng)該“炸掉人力資源部”。究其根本，在于這樣的說法糾纏于“用人不好是HR部的責(zé)任，還是各級主管的責(zé)任”，直接造成了HR部與各級直線經(jīng)理的對立，一方面給要“炸掉人力資源部”的人授以“推卸責(zé)任”的口實，另一方面在現(xiàn)實中確實顯得無力和蒼白。

  誠然，如位列《財富》雜志 2001 年度管理大師之首的戴維尤里奇教授所說，“從根本上講，各部門管理者對公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟利益，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供工作的價值。為了達成這些產(chǎn)出，各部門管理者必須承擔(dān)起人員管理的責(zé)任”，但實際上，在傳統(tǒng)的HR職能的架構(gòu)下，HR部往往不能深入到各個業(yè)務(wù)單元的具體業(yè)務(wù)中，對業(yè)務(wù)單元的支持和幫助很難直接、及時響應(yīng)，而各級各級管理者忙于業(yè)務(wù)的開展，對人員管理缺乏技巧(尤其是對新生代的管理)，往往不能直接感覺到HR部的支持和幫助，因而雙方隔閡日深。

  HRBP可以有效地解決這一矛盾。戴維尤里奇教授提出了HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計框架，幾經(jīng)完善，演變成為今天在大型企業(yè)中流行的三角模型，如下圖所示：

  尤里奇教授指出，HR 部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運營，HR應(yīng)該要找到自己的客戶，并滿足客戶的需求。因而，在新的HR組織架構(gòu)中，HR由HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)、COE(Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行?和SSC(Shared Service Center，共享服務(wù)中心)三部分組成，其中HRBP扮演的就是挖掘和滿足業(yè)務(wù)部門需求的角色，定位于各級管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以促使業(yè)務(wù)更好地開展。

  簡而言之，HRBP的角色，將HR 部與業(yè)務(wù)部門從“誰來承擔(dān)責(zé)任”，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢乖凇癏R應(yīng)如何配合直線經(jīng)理做好人員管理”。HRBP的工作使得HR從業(yè)者與業(yè)務(wù)結(jié)合的更加緊密，HR的工作也變得更加具有主動性，從而更容易獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同。

  二、HRBP的工作內(nèi)容、類型和工作方式

  1、HRBP的職責(zé)

  從HRBP的工作職責(zé)而言，主要包括三點：

  1)戰(zhàn)略合作伙伴(Strategic Partner)。HRBP是負(fù)責(zé)滿足部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)模塊/國家戰(zhàn)略需求的合作伙伴,其職責(zé)主要表現(xiàn)在及時調(diào)整人力資源的戰(zhàn)略，以應(yīng)對外界變化;根據(jù)服務(wù)對象的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)(Key Performance Index，簡稱KPI)、短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計劃以及人員發(fā)展規(guī)劃等，為這些業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力資源方面的支持。

  2)咨詢顧問和建議者(Consultant and Advisor)。包括對于專業(yè)領(lǐng)域如人力規(guī)劃、招聘面試流程、人才保留等方面給予業(yè)務(wù)經(jīng)理相應(yīng)的建議和咨詢;對各種緊急事件和投訴進行處理;對業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

  3)協(xié)調(diào)員(Coordinator)。使用業(yè)務(wù)知識，在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部推行公司人力資源的制度、流程或者方案。當(dāng)組織對人力資源制度或者規(guī)劃進行調(diào)整時，代表業(yè)務(wù)單元提出訴求。總的來說，就是需要完成上傳下達和雙向溝通的任務(wù)。

  綜合而言，HRBP承擔(dān)著以下八項職能：(1)從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作;(2)與COE(人力資源專家)和SSC(共享服務(wù)中心)合作，提供有效地HR解決方案;(3)向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性;(4)協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求;(5)制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計劃;(6)運作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案;(7)參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè);(8)支持企業(yè)文化變革并參與變革行動;(9)建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。

  2、HRBP的類型

  目前市場上HRBP的職位大部分是以上三個職責(zé)的組合，根據(jù)三個部分在HRBP日常工作中所占的比例，一般HRBP可以分為三類：戰(zhàn)略HRBP、HRBP經(jīng)理和事務(wù)性HRBP。按照所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的規(guī)模、人員多元化程度、人員職位高低和職能復(fù)雜程度，選用的HRBP必然不同,如下表所示。

  項目戰(zhàn)略HRBPHRBP(經(jīng)理級)事務(wù)性HRBP

  服務(wù)對象規(guī)模· 大規(guī)模業(yè)務(wù)單元

  · 多個業(yè)務(wù)單元

  · 區(qū)域范圍中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元

  · 2-3個業(yè)務(wù)單元單一業(yè)務(wù)單元

  人員多元化程度· 多元化程度高

  · 高職位級別· 多元化中等

  · 中等職位級別多元化程度相對較低

  服務(wù)對象職能復(fù)雜職能集合2-3種職能集合單一職能

  3、HRBP的工作方式

  在業(yè)務(wù)單元里工作的HRBP，目前大致有三種匯報關(guān)系：

  1)直線匯報給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。

  2)直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進行相應(yīng)的人力資源工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團人力資源部統(tǒng)一管理。

  3)雙線同時匯報，即HRBP同時向業(yè)務(wù)線和人力資源部門進行匯報，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報。

  簡單比較來看，第一類匯報線有可能會過多的強調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性;第二種匯報線形式可能會造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視;第三種方式其實更多的平衡了前兩種形式的優(yōu)缺點，但考核起來可能較為復(fù)雜，需要借助先進的考核工具來實現(xiàn)。從數(shù)量而言，目前大企業(yè)中采用第三種方式的最多，約占半數(shù)以上的比例。

  不管哪種模式，都要求HRBP在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性。為確保HRBP能夠發(fā)揮核心價值，避免淪為業(yè)務(wù)單元的“事務(wù)員”，大部分企業(yè)對HRBP提供了事務(wù)性工作共享服務(wù)的支持，即HRBP被直接派駐到業(yè)務(wù)部門，以處理HR相關(guān)事務(wù)，支援組則通常在總部，負(fù)責(zé)公司層面的薪酬福利、人員招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等基礎(chǔ)HR工作。這種架構(gòu)能給予HRBP充分自主權(quán)，使其為業(yè)務(wù)部門提供定制的、系統(tǒng)性人力資源解決方案，真正成為業(yè)務(wù)部門的“合作伙伴”和“內(nèi)部專家”。

  HRBP的誕生，改變了傳統(tǒng)的HR對企業(yè)的價值貢獻方式，在越來越多的大企業(yè)中得到了推廣和應(yīng)用。上篇僅對HRBP的產(chǎn)生背景、原因、類型和工作方式進行簡要介紹，下篇將對HRBP的實踐應(yīng)用案例、局限性與HRBP的能力要求繼續(xù)進行介紹，期待下期再見。

  文/周小杰 (高級顧問)