近年來，我國實體經(jīng)濟不景氣，做實業(yè)、投資實業(yè)越來越不賺錢。實體經(jīng)濟不振，原因是多方面的，除了經(jīng)濟發(fā)展方式的可持續(xù)性問題之外，許多實體企業(yè)自身也存在不少問題，如，管理手段落后、產(chǎn)能過剩、污染、能源消耗大、生產(chǎn)力資源配置不合理、缺乏創(chuàng)新等等，造成自身的體質(zhì)脆弱、競爭力不強。

  “傳統(tǒng)商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)之門”，“門”就是入口，“入門”指的是從哪里開始、以怎樣的路徑、方法開始介入互聯(lián)網(wǎng)時代的新思維方式和生產(chǎn)方式。就這個問題，我給企業(yè)家們提出對這一點，現(xiàn)在的實體企業(yè)普遍感到焦慮，在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，原來許多習(xí)以為常的商業(yè)規(guī)則都發(fā)生了變化，未來的不確定性、變化不適應(yīng)癥所帶來的互聯(lián)網(wǎng)恐慌，很容易使傳統(tǒng)企業(yè)陷入何去何從的迷茫。從哪里入門?怎樣入門?2點思考：

  1. 行得通、效率高的互聯(lián)網(wǎng)化才是最好的

  現(xiàn)在上到國家大政，下到各種網(wǎng)絡(luò)媒體，最熱門的話題之一就是，傳統(tǒng)實體企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何轉(zhuǎn)型、如何創(chuàng)新的問題，也可以理解為，互聯(lián)網(wǎng)時代，做生意的方法應(yīng)該對已經(jīng)變化了的環(huán)境做出怎樣的應(yīng)變。對此，實業(yè)界存在兩種論調(diào)，一是工具論，以傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者為代表，他們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息技術(shù)是一種可供實體企業(yè)更好地做營銷、做傳播、做渠道、做客戶管理等等的工具，掌握新工具是必須的，但這并不能改變實體企業(yè)經(jīng)營管理的根本。在工具論思潮下，企業(yè)開始紛紛投入人、財、物自建電子商務(wù)平臺、開網(wǎng)店、做APP、開公眾號、百度排名競價、投網(wǎng)絡(luò)廣告等等，一時之間，傳統(tǒng)產(chǎn)品/服務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)工具似乎成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路。具體效果如何不得而知，但是有一點顯而易見，在2013-2015 年實體經(jīng)濟下行期間，做了上述動作的企業(yè)的日子也不見得更好過，甚至不少因為在原來投入基礎(chǔ)上新增了電商投入，成本增加卻產(chǎn)出不理想，最后鎩羽而歸。例如，2013年安踏、李寧、匹克等本土六大運動品牌實體零售商鋪關(guān)閉超過3000家，他們的每家企業(yè)在電商上的投入都不少，特別是李寧，豁出去地投入電商，但也無法遏制其頹勢。

  雷軍以自身的成功現(xiàn)身說法：“10億豪賭”贏了董明珠的小米公司是虛擬企業(yè)，格力電器是實體企業(yè)，相似的生意， 不同的商業(yè)模式，背后隱含著不同的商業(yè)思維。2014年雷董豪賭結(jié)果昭告天下之后，互聯(lián)網(wǎng)思維成為一種潮流標(biāo)志，似乎能包打天下，尤其是在80-90新生代之中更為風(fēng)行，一時之間，得屌絲者得天下、免費模式、流量為王、眼球經(jīng)濟、粉絲經(jīng)濟、跨界整合、把企業(yè)做成平臺等等互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)下的商業(yè)模式如雨后春筍般出現(xiàn)， 2014到2015年初，一大批年輕創(chuàng)業(yè)者加入“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的時代洪流，凡是與上述概念沾邊的創(chuàng)業(yè)項目，都被投資人視為“風(fēng)口上的豬”而一擲萬金。北京中關(guān)村有條創(chuàng)業(yè)大街，全長才200多米，車庫咖啡、3W咖啡、北大創(chuàng)業(yè)營、36氪、創(chuàng)業(yè)邦全在那里。那里幾千萬的買賣是這樣談的，我有一個絕妙的主意現(xiàn)在就缺一個寫代碼的了，行，我投你!這股熱火勁不到半年，投資市場開始回調(diào)，浮躁的融資環(huán)境和虛高的公司估值經(jīng)過諸多失敗的洗禮后回歸理性和務(wù)實，他們不再盲目追逐市場的“風(fēng)口”，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注商業(yè)模式的可持續(xù)性、企業(yè)真正的價值、以及資產(chǎn)變現(xiàn)能力。

  由于人認(rèn)識世界的局限，所以任何一個人的世界觀都有局限，互聯(lián)網(wǎng)九大思維也好，雷七條、馬七條也好，都是從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)階段，對社會、經(jīng)濟、商業(yè)形態(tài)產(chǎn)生階段性的影響為出發(fā)點，結(jié)合他們自己的感覺經(jīng)驗，從局部逐步擴展的思想產(chǎn)物。這幾位互聯(lián)網(wǎng)大咖所倡導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)思維，映射著來自于養(yǎng)成他們的內(nèi)外部世界，和千千萬萬傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營形態(tài)有著巨大區(qū)別。

  時代洪流不可阻擋，各式各樣的商業(yè)成功眼花繚亂，很容易讓人真?zhèn)文妗⒚允Х较颉Ｉ鲜鰺o論工具論還是思維論，他們對傳統(tǒng)實體企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何創(chuàng)新的認(rèn)知都有局限性。你采用什么互聯(lián)網(wǎng)工具都好，它都是管理手段的一種，必須服務(wù)于管理目的的達成，管理目標(biāo)和管理手段絕對不能混淆，否者會把企業(yè)陷入混亂、盲目的泥潭。

  因此，我們認(rèn)為：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的成功與否，不是規(guī)模、不是眼球、不是粉絲數(shù)量、不是點擊率。唯一的衡量只有2個指標(biāo)：1是組織壽命、2是組織效率。“互聯(lián)網(wǎng)+”并不是將傳統(tǒng)行業(yè)簡單的加上互聯(lián)網(wǎng)，而是利用信息通信技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進行深度融合，創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)，最終實現(xiàn)更輕的成本、更高的效率、更智能的生產(chǎn)方式。

  1. 以新思維、新角度理解你主營業(yè)務(wù)的市場需求，用需求創(chuàng)新引領(lǐng)市場創(chuàng)新

  人類歷史上每項重大的技術(shù)創(chuàng)新都會引起思維方式、生產(chǎn)方式、生活方式的深刻變革，而不只是在信息時代才會冒出來一種互聯(lián)網(wǎng)思維。人類社會已經(jīng)歷了三次科學(xué)技術(shù)革命, 每次技術(shù)創(chuàng)新都會創(chuàng)造出一種新的生活方式， 第一次是以金屬的使用為標(biāo)志的工具革命、那是人類由野蠻進入文明的標(biāo)志，太遠就不說了。然后第二次是18世紀(jì)以熱機的使用為標(biāo)志的能源革命，能源由柴薪向煤、石油等化石能源轉(zhuǎn)化，電能也由此得到利用。第三次是21世紀(jì)以電子計算機的使用為標(biāo)志的信息革命。

  在此給大家重溫商業(yè)史上一家百年老店的案例，從新角度縱覽新技術(shù)是怎樣摧毀舊產(chǎn)業(yè)的。美國人亨利·福特生于1863年，那個時候美國正在打南北戰(zhàn)爭，他去世的時候是1947年，第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，這84年正好是美國從一個農(nóng)業(yè)國變成全球最大的工業(yè)帝國崛起的歷史。亨利·福特早年是個農(nóng)夫子弟，到底特律去打工，第一份工作在愛迪生照明公司，有一次聚餐的時候，碰到了他的大老板愛迪生，愛迪生人盡皆知的電力之父，他們會面的時候亨利·福特正在如癡如醉地研究汽車，當(dāng)時他構(gòu)思汽車驅(qū)動有三條路徑，第一條用電力，第二條用蒸汽，第三條用汽油。亨利·福特好不容易逮著偶像，就趕緊請教：我正在研究汽油驅(qū)動的汽車，吧啦吧啦講了2、3個小時，完了之后，愛迪生拍著個桌子稱贊他：“小伙子你了不起!你的路徑可能是對的。”后來，亨利·福特就從三條路徑中選擇汽油，從此走上汽車制造這條道路。亨利福特創(chuàng)辦了底特律第一家汽車公司，第一次創(chuàng)業(yè)是失敗的，他做了一輛卡車，這輛卡車比馬跑得快一點，每小時能跑15華里，他的公司一年里面做了20臺汽車然后就掛掉了，因為他所有的工藝都非常復(fù)雜，成本非常高，一年下來虧了8萬多美金就破產(chǎn)了。失敗的教訓(xùn)讓亨利福特開始反思，我做汽車的目的是什么呢?他發(fā)現(xiàn)汽車所能提供的價值是解決人類出行的問題，因此他發(fā)了個大愿：我要讓每一個美國家庭都擁有一輛汽車，當(dāng)時美國有接近1億人口，福特現(xiàn)在一年才能做20輛汽車，一輛汽車要賣上仟美金，喔，這個夢看起來很難實現(xiàn)。

  于是，亨利·福特重組了一家公司開始改革，首先是價格上要讓消費者買得起，這樣才能激發(fā)市場購買力。后來他研發(fā)出來的T型車每臺定價310美金 ，一個工人2-3個月的工資就可以買一臺車了。有車之后，你活動半徑就不一樣了，世界隨之?dāng)U大。我們發(fā)現(xiàn)， 市場購買力是構(gòu)成現(xiàn)實市場的一個基本要素, 沒有購買力的需求只是一種潛在的需求。

  第二步是把生產(chǎn)效率提上去、把生產(chǎn)成本降下來，于是，他開始了一場全球工業(yè)史上非常著名一場變革，叫“流水線”，把幾千個制造步驟打散重新排序，使得汽車生產(chǎn)效率大幅度提高，后來，一年可以生產(chǎn)上百萬、甚至上千萬輛汽車，很顯然，亨利·福特充分考慮了每一項技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟合理性, 他是根據(jù)市場購買力來引入技術(shù)變革的。

  亨利·福特告訴另一個時代遠在中國的創(chuàng)業(yè)者們一個什么道理呢?你要創(chuàng)立一家公司，或者是盤活自己的企業(yè)，它來來去去都是圍繞著這三個原點：

  第一，需求——你有沒有滿足消費者當(dāng)時當(dāng)?shù)貏傂缘男枨?

  第二，成本——你的成本能不能大幅度下降;

  第三，技術(shù)——你的技術(shù)是不是有效幫助你達成目標(biāo)、是不是經(jīng)濟合理的。傳統(tǒng)企業(yè)想要擺脫現(xiàn)在的困境，同樣必須在這三個非常重要的原點上努力。

  繼續(xù)以此為例，以下的話是講給那些在競爭激烈的縫隙市場中、但是有著優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的中小企業(yè)的：當(dāng)福特汽車成為市場占有率第一的汽車品牌之后，危機隨之而來。1980年代石油危機來了，豐田等品牌的日本汽車靠它的輕便、節(jié)能，給消費者提供了更優(yōu)的價值，當(dāng)時市場爭奪非常激烈。為了應(yīng)戰(zhàn)，1986年福特推出面向中產(chǎn)階級低耗能的汽車——金牛座，這款車獲得了極大成功，暫時阻擊了日系車迅猛的市場攻擊。當(dāng)時亨利·福特已經(jīng)去世幾十年了。假設(shè)，大工業(yè)時代杰出的商業(yè)領(lǐng)袖——福特汽車，如果還按照當(dāng)年老人家規(guī)定的路上走下去的話，能不能走到21世紀(jì)的信息時代呢?答案是，肯定不行!2008年全球金融危機，底特律汽車產(chǎn)業(yè)到了瀕臨崩潰的邊緣，問題還是出在那三個地方：需求、成本、技術(shù);需求變得多樣化、年輕化了;在成本上，能源價格大幅度上漲、高耗能的大型車沒有市場了，工人福利成本越來越高，勞動力成本高昂;在技術(shù)上，底特律汽車城破產(chǎn)的那一年，在美國硅谷，有一批互聯(lián)網(wǎng)人推出一個新品牌叫特斯拉，特斯拉2003年創(chuàng)建， 08-09年第一輛量產(chǎn)的車開上馬路，這輛車和傳統(tǒng)車最大的區(qū)別是，它是輛有互聯(lián)網(wǎng)基因的車，靠電來驅(qū)動的。歷史重新回到了愛迪生和亨利福特100年前在餐桌上討論的那個問題：車到底是用電還是用汽油呢?好一個歷史的輪回啊!

  企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力來源于對外部環(huán)境的應(yīng)變，那么，如何應(yīng)變?我的觀點是——用需求創(chuàng)新來拉動市場創(chuàng)新、尋找新技術(shù)大幅度降低成本、提升給消費者帶來的價值。

  我們都知道，特斯拉至今不賺錢，很貴，使用起來也還有種種不便，還是沒有完全設(shè)計好需求、成本、技術(shù)的閉環(huán)。那些新能源出行工具，將來會怎樣演變呢?我在這里預(yù)言一下：

  (1)創(chuàng)造與新技術(shù)相適應(yīng)的消費方式。消費是生產(chǎn)的目的，也是技術(shù)創(chuàng)新的根本目的。如果你的新技術(shù)、新產(chǎn)品能夠成為消費者的生活需求，就會有巨大的市場規(guī)模，因為生活消費是最終消費、生活需求是最終需求。2015年3月在巴塞羅那舉辦了一場世界移動通信大會上，福特汽車推出一個智能騎行計劃，展出了一輛自行車。現(xiàn)在馬路擁堵、養(yǎng)車貴、限號限行、車多路窄，國家大力發(fā)展公共交通，別奇怪，未來的出行工具為什么就不能是這樣的呢?

  (2)創(chuàng)造與新技術(shù)相適應(yīng)的消費文化。社會文化心理因素是影響和制約市場需求的一個重要因素。事實上, 商品本身是精神的物化, 技術(shù)本身是文明的結(jié)晶。茶葉、絲綢、瓷器、咖啡等等，這些有著巨大市場規(guī)模的生活消費品，賣的都不僅僅是產(chǎn)品，而是精神、故事、情懷、文化。特斯拉已經(jīng)成功地把自己塑造成為一個互聯(lián)網(wǎng)新貴，但福特自行車呢?它和咱們的雅迪電動車有啥區(qū)別?除了騎行之外，還可以給人帶來怎樣的精神價值?畢竟，利潤來源于差異。

  那么，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)之門，應(yīng)該從哪里入?怎樣入?

  從新思想、新概念開始(這是起點)，用創(chuàng)新方法不斷解決各種問題，在不斷重復(fù)新市場和新服務(wù)機會的過程中來重新配置資源(這是路徑)，最終取得商業(yè)上的盈利(這是目標(biāo))。

  作者：陸喜梅 博士