十八屆三中全會，黨中央提出了深化國有企業(yè)改革的兩大舉措，一是積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，二是推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度;為國有企業(yè)未來的再改革指明了方向：規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強(qiáng)企業(yè)活力、承擔(dān)社會責(zé)任，而面對“混合所有制”這一命題，無論是中央，還是地方，對國有企業(yè)而言都是一個新課題。

  那么，國有企業(yè)發(fā)展混合所有制，其成敗的關(guān)鍵究竟在哪里?

  首先，我們不妨從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)要素方面分析：

  (1)國有企業(yè)長期潛在著巨大的頂層風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要分布在“五個領(lǐng)域”：系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、外部風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、廉政風(fēng)險(xiǎn)。為什么大多數(shù)國有企業(yè)普遍都潛在著系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)?

  1)治理機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)。由于國有企業(yè)“一股獨(dú)大”和企業(yè)高管與資產(chǎn)/股權(quán)的“天然不相關(guān)性”，導(dǎo)致國有企業(yè)的董事會決策慣性幾乎是董事長的“一言堂”;導(dǎo)致“監(jiān)事會”幾乎成了對董事會和經(jīng)營班子監(jiān)督的“擺設(shè)”;而做為國有資產(chǎn)出資人代表的“國資委”，既喪失了股東對資本和盈虧的那種本能的責(zé)任，又缺乏追責(zé)的良好制度約束，常常穿越與“行政角色與企業(yè)角色”錯位的角色之間。正因?yàn)槿绱耍瑢τ趪衅髽I(yè)而言，在形式上其股東會、董事會、監(jiān)事會雖然借用了現(xiàn)代企業(yè)新三會的組織模式和形態(tài)，但是，從來卻未能發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，新三會普遍的、長期的失責(zé)，給國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制建設(shè)和經(jīng)營帶來了潛在的、巨大的頂層風(fēng)險(xiǎn)。

  2)戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎無一例外的遵循了這樣一個邏輯鏈條，從國家級五年發(fā)展規(guī)劃到地方政府的五年發(fā)展規(guī)劃，再從地方政府的五年發(fā)展規(guī)劃到國有企業(yè)的五年發(fā)展規(guī)劃，嚴(yán)重的“政府導(dǎo)向和行政導(dǎo)向”成了國有企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的動機(jī)，這往往使其戰(zhàn)略規(guī)劃成了國有企業(yè)必須完成的政治任務(wù);加上，國有企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略管理人才，以及高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略重視程度不足，在組織設(shè)置與職能規(guī)劃方面通常忽視或弱化了戰(zhàn)略動態(tài)管理的職能。這樣的戰(zhàn)略管理理念，其結(jié)果導(dǎo)致了“戰(zhàn)略規(guī)劃成了裝點(diǎn)門面的華麗飾品”，戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營管理呈現(xiàn)典型的“兩張皮”。很多時候，他們制定戰(zhàn)略的時候，壓根就沒想過要執(zhí)行這樣的戰(zhàn)略，而是，制定出一個宏偉的戰(zhàn)略給上級看。至于他們自己，可能隨時都有可能“挪個窩”，再“換張椅子”。這樣的“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)”，哪怕管理基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)，或企業(yè)家看了，都會被嚇出一身的冷汗，卻在國有企業(yè)群體里成了“司空見慣的潛規(guī)則”。

  3)重大決策風(fēng)險(xiǎn)。國資委對國有企業(yè)的重大決策，即“三重一大”出臺了“嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)防控制度”，并制定了一系列嚴(yán)密的制度和措施。而事實(shí)上，這些“規(guī)范、流程、制度”，卻在具體操作過程中成為“官僚主義、效率低下、推諉扯皮”的接口，并沒有發(fā)揮出有效的監(jiān)督作用。其原因大致有三：一是行政干預(yù)替代了科學(xué)決策。行政首長的“拍腦袋”，可以使一切“項(xiàng)目論證和可行性分析”都變得科學(xué)而合理，卻無需有人對最終的決策失誤背負(fù)任何的責(zé)任，而這一潛規(guī)則，恰恰成了滋生腐敗的游戲規(guī)則。二是企業(yè)自己想干的事，幾乎都能“讓不合規(guī)定變成符合規(guī)定”，即便是超越了“三重一大”，也會使其成為合理、合規(guī)的規(guī)范性操作，而不會被追責(zé);三是企業(yè)不想干的事，基本上都讓它按照既定的審批流程去走，哪怕寧愿被“管死”，甚至根本無法經(jīng)營，規(guī)定也是上面定的，更無需自己承擔(dān)責(zé)任。

  上述潛在的三大系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，幾乎沒有哪個國有企業(yè)可以完全擺脫其對企業(yè)經(jīng)營管理的束縛和制肘。

  (2)國有企業(yè)受“體制性障礙、結(jié)構(gòu)性矛盾、政策性問題”的多重約束與影響，在觀念方面、成本方面、效率方面、競爭力方面已開始喪失其在市場競爭中的活力。

  1)將國有企業(yè)的企業(yè)屬性與國企的社會責(zé)任混為一談。企業(yè)不是“慈善機(jī)構(gòu)”，更不是國家保留給那些壟斷性性行業(yè)或體制內(nèi)“少數(shù)群體”——既得利益者的“唐僧肉”。因此，作為企業(yè)就要創(chuàng)造價(jià)值，賺取利潤;作為企業(yè)就要控制成本，贏得在市場競爭中的持續(xù)競爭力;作為企業(yè)，就要主動維護(hù)市場公平，分享市場公平這一商業(yè)氛圍帶給企業(yè)發(fā)展的良性經(jīng)營環(huán)境。許多國企高管，一邊享受和維系著國企體制帶來的便利，又一邊在抨擊和抱怨著國企體制的弊端，忽視了國有企業(yè)基本的企業(yè)屬性，固步自封，觀念陳舊。

  2)國有企業(yè)長期容忍“組織龐雜、人力成本居高不下、效率低下、人浮于事、大鍋飯、同工不同酬”等問題的存在，必將導(dǎo)致國有企業(yè)在參與市場競爭中“喪失成本優(yōu)勢，喪失利潤空間、喪失競爭優(yōu)勢”。尤其，那樣壟斷行業(yè)，恰恰由于其獨(dú)特的壟斷地位，則掩蓋了其內(nèi)部管理效率低下和高管理成本對企業(yè)生存所潛在的威脅;而對于那些充分市場競爭型的國有企業(yè)，一旦國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)扶持政策取消之后，其過去在經(jīng)濟(jì)高增長中被隱含了的運(yùn)營低效與高管理成本，必將在一夜之間蠶食掉其原本還可以維系的利潤空間。

  其次，國有企業(yè)對“混合所有制”，既存在認(rèn)知上的誤區(qū)，又缺乏心理準(zhǔn)備和必要的技術(shù)準(zhǔn)備。對引入“混合所有制”所潛在的風(fēng)險(xiǎn)缺乏全面認(rèn)知，缺乏預(yù)防和管控混合所有制改革過程中的風(fēng)險(xiǎn)能力，其結(jié)果必將以失敗而告終。

  譬如，拿怎樣的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)板塊來導(dǎo)入“混合所有制”?導(dǎo)入“混合所有制”之后，如何避免國有資產(chǎn)流失，如何保障國有資產(chǎn)的保值增值?混合所有制企業(yè)如何經(jīng)營管理?是每個思考到這一問題的決策者所無法回避的問題。

  (1)國企對混合所有制的意愿和態(tài)度。

  十八屆三中全會提出“混合所有制經(jīng)濟(jì)”不是私有化，而是推動國有企業(yè)在國家產(chǎn)業(yè)升級、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和國家資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)關(guān)鍵性領(lǐng)域控制力的良好契機(jī)，更是倒逼國企建立和完善現(xiàn)代化企業(yè)機(jī)制、建立公平公正的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的國家戰(zhàn)略。

  許多國企對混合所有制其實(shí)懷著復(fù)雜的心態(tài)，既渴望，又擔(dān)憂;明知是國家層面的重大政策導(dǎo)向，卻又等待、觀望、遲疑，擔(dān)心既得利益格局被打破。對混合所有制既缺乏思想準(zhǔn)備，又缺乏技術(shù)準(zhǔn)備。

  (2)政府對混合所有制的政策設(shè)計(jì)。

  政府對混合所有制的政策設(shè)計(jì)，需做好以下幾點(diǎn)：

  第一，設(shè)立國家投資基金，推動混合所有制企業(yè)發(fā)展。主要解決國有資產(chǎn)管理中控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)分工不清的問題，將國有資產(chǎn)的管理上升到資本運(yùn)營層面。

  第二，在混合所有制企業(yè)的發(fā)展過程中，政府需注意產(chǎn)權(quán)交易風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)加強(qiáng)相應(yīng)的法律法規(guī)建設(shè)，針對混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展出臺專項(xiàng)法律法規(guī)，并加快相關(guān)的行政法規(guī)制度的實(shí)施。

  第三，推動混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，除了整體層面的政策支持，還需要采用分類管理的原則，對重要行業(yè)、重要地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)，針對性地推出專項(xiàng)法律法規(guī)，提供優(yōu)惠政策，并利用財(cái)政的力量予以引導(dǎo)扶持。

  第四，構(gòu)建國家產(chǎn)權(quán)交易平臺，推動資本間重組兼并。并引入戰(zhàn)略投資者，以扶持混合所有制企業(yè)的發(fā)展。

  第五，混合所有制企業(yè)的建立和發(fā)展，需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理，協(xié)同各方利益，發(fā)揮國有資本和民營資本各自優(yōu)勢。

  第六，混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必須以國有資產(chǎn)的保值增值為前提，這需要政府進(jìn)一步健全國有資產(chǎn)審計(jì)體系、完善國有資產(chǎn)代理人績效考評辦法，引入專業(yè)的第三方審計(jì)師和管理咨詢公司，加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管能力。

  第七，針對現(xiàn)行國有企業(yè)激勵制度不明確、職工工作渙散、管理成本高、效率低的現(xiàn)象，國有企業(yè)在探索混合經(jīng)濟(jì)模式時，需建立健全職工激勵機(jī)制，明確甄別員工業(yè)績，以客觀指標(biāo)為職工升遷、獎勵標(biāo)準(zhǔn)，防止出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象。

  第八，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展。通過市場化手段聘請職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，完善用人機(jī)制，促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人市場的良好發(fā)展。

  (3)混合所有制對國企風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了哪些新的要求?

  混合所有制對國企風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高的要求，改善和提高國企風(fēng)險(xiǎn)管控能力，具體體現(xiàn)如下：

  第一，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。國企引入“混合所有制”，在制定發(fā)展戰(zhàn)略的同時，要充分考慮到未來不確定因素所產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)的管理辦法，并從組織架構(gòu)和管控方式入手對混合所有制之后的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行常態(tài)化管理。

  第二，建立風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和規(guī)章制度。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是在一定的組織體系框架內(nèi)依照相關(guān)制度來具體實(shí)施的。這就需要國企充分運(yùn)用“公司法”，完善法人治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，規(guī)范董事會、監(jiān)事會和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的建設(shè)。

  第三，定期開展風(fēng)險(xiǎn)管理評估，建立常態(tài)化的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，明確各部門在風(fēng)險(xiǎn)管理中具體的職責(zé);對新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行常態(tài)化的評估論證，制定專門的風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案，并監(jiān)督責(zé)任部門具體實(shí)施;對參與混合所有制的建立常態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告機(jī)制;高度重視企業(yè)法治建設(shè)，健全機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化職能，把對企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險(xiǎn)防控置于法律的監(jiān)督和保護(hù)之下。

  第四，制定相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，落實(shí)各級經(jīng)營主體的風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任，并實(shí)行對風(fēng)險(xiǎn)的分類管理和分級管理。

  第五，建立企業(yè)內(nèi)部管控體系。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心部分，關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)管理措施的具體實(shí)施和落地。有效的內(nèi)部管控體系是保障企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。特別是加強(qiáng)決策風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)的管控。

  (4)“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)失控”對混合所有制企業(yè)將帶來致命打擊。

  導(dǎo)入混合所有制之前，若不進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系與機(jī)制的建設(shè)的技術(shù)準(zhǔn)備，則，不可避免的將遭遇到“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”。“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”在以往管理中常被簡單定義和局限在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和流動性風(fēng)險(xiǎn)的范疇。正是由于國企在理論和實(shí)務(wù)上對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知不足，加之國企普遍缺乏風(fēng)險(xiǎn)管控意識和能力，將會在導(dǎo)入混合所有制之后與其它屬性的企業(yè)在共同管理中陷入“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)失控”。

  “系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)失控”對混合所有制企業(yè)將帶來致命打擊。企業(yè)對于系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)失控的預(yù)防和干預(yù)上的無能為力，最終在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)失控時，顯得手足無措，錯失采取有力措施的最佳時機(jī)。在此情況下，混合所有制企業(yè)迎來的將是經(jīng)營重創(chuàng)，甚至受損倒閉。

  最后，國有企業(yè)在導(dǎo)入混合所有制的改革時，應(yīng)將構(gòu)建內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控體系和機(jī)制作為首要的任務(wù)和技術(shù)準(zhǔn)備。

  在導(dǎo)入混合所有制時，需要設(shè)計(jì)一套適應(yīng)混合所有制條件的下的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，即，以《公司法》為基本依據(jù)(在原有國資委作為行政管理主體的作用退出之后)，建立健全現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制;從上圖五個維度建立起科學(xué)、規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管控體系和機(jī)制。繼而實(shí)現(xiàn)，通過制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)，以責(zé)任降低風(fēng)險(xiǎn)，努力實(shí)現(xiàn)“速度、效益與風(fēng)險(xiǎn)”的平衡，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，從而促進(jìn)國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

  (1)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制：完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

  完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，促使國有企業(yè)通過建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，建立有效的企業(yè)法人治理機(jī)制，探索決策權(quán)(所有權(quán))和經(jīng)營權(quán)分離后的頂層風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)的決策體系，初步形成內(nèi)部制衡體系，從而有效控制“股東風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、制度安排以及委托管理風(fēng)險(xiǎn)”等。

  (2)外部風(fēng)險(xiǎn)：提升預(yù)測、評估、甄別外部風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)能力

  外部環(huán)境變化會給國有企業(yè)帶來潛在威脅。如何控制外部風(fēng)險(xiǎn)的影響已成為國有企業(yè)亟待解決的問題,如果不能有效利用外部風(fēng)險(xiǎn)控制手段,國有企業(yè)導(dǎo)入混合所有制之后，企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展必然受到嚴(yán)重威脅。

  1)及時關(guān)注政策變化，用好政策工具;2)充分利用社會專業(yè)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，全面了解各種風(fēng)險(xiǎn)，避免由于信息不對稱和信息掌握不足帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要正確認(rèn)識成本和收益之間的關(guān)系，不僅要考慮費(fèi)用，更要考慮時間成本，對于規(guī)模較大的項(xiàng)目，進(jìn)行詳盡的評估和可行性分析，列舉可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)并提出應(yīng)對方案是必要的。 3)注重履行社會責(zé)任。

  (3)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：完善內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

  國企應(yīng)完善內(nèi)部管理，加強(qiáng)經(jīng)營管理中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。要對可能面臨的重大內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)有清醒的認(rèn)識，也只有這樣才能有針對性地逐一制定應(yīng)對重大風(fēng)險(xiǎn)的管理制度、管理流程和應(yīng)對策略。選擇多種控制方法和內(nèi)部控制措施，對“頂層風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)審批、會計(jì)系統(tǒng)、人事決策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保全”等方面加強(qiáng)內(nèi)部控制。及時制訂防控重大風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)制度和機(jī)制，確保重大風(fēng)險(xiǎn)處于可控、在控狀態(tài)。如，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)追溯機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的懲戒機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)定期評估機(jī)制、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

  (4)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：只有風(fēng)險(xiǎn)控制到位，才能獲取最大、最合理的收益

  企業(yè)必須防患于未然，對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測、分析和衡量，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作。例如一些國企存在決策程序不夠科學(xué)、規(guī)范，先決策后論證、項(xiàng)目論證與實(shí)際投資效果偏差較大等現(xiàn)象，企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)隱患較大。

  國企應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的措施，即增強(qiáng)企業(yè)自身調(diào)控能力和水平;防止出現(xiàn)重大決策失誤;提高投資和項(xiàng)目管理能力;切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式;防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)事故發(fā)生;進(jìn)一步提高抗市場風(fēng)險(xiǎn)能力;有效防范生產(chǎn)運(yùn)營事故發(fā)生;進(jìn)一步增強(qiáng)國際市場競爭的能力;有效防范風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生;促進(jìn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展。

  (5)管理風(fēng)險(xiǎn)：國企廉政風(fēng)險(xiǎn)防控

  國企廉政風(fēng)險(xiǎn)防控是一個融教育、制度、監(jiān)督、懲戒、激勵、自律于一體的機(jī)制。主要是針對人、財(cái)、物等重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及重要崗位權(quán)力運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)和管理中的薄弱環(huán)節(jié)，針對管控機(jī)制缺失、內(nèi)部控制未落實(shí)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不作為、管理欺詐、雇員欺詐、非法作為等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，采取針對性措施科學(xué)預(yù)防。

  制定并實(shí)施廉政風(fēng)險(xiǎn)防控措施。根據(jù)權(quán)力運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容和不同等級，進(jìn)行分級管理、分級負(fù)責(zé)，形成較為有效的廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。建立健全涵蓋企業(yè)全員、全方位、權(quán)力運(yùn)行全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理工作機(jī)制、責(zé)任機(jī)制和考核機(jī)制。

  綜上所述，國企在導(dǎo)入“混合所有制”時，風(fēng)險(xiǎn)管控將是其面臨的一大技術(shù)難題。但無論從國家政策還是市場地位來看，國有企業(yè)發(fā)展混合所有制，仍是今后的重點(diǎn)工作和主要方向。風(fēng)險(xiǎn)管控能力，決定著國有企業(yè)混合所有制的成敗!因此，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略研究、提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力將成為國有企業(yè)無法回避的選擇。

  文/迪凱 (首席顧問)