針對企業在實施了劃小核算之后，在管控上容易出現的以包代管、甩手掌柜的情況，本文提出在財務考核的同時應融入員工升職、加薪和團隊升級、評優的整體激勵形式，關注小團隊經營者能力提升和團隊發展的中長期輔導。

  劃小核算單元，我們也要了解稻盛和夫“阿米巴”經營理念及運作原理，從義利合一的經營哲學高度，學習劃小團隊管理所需的能力培養、績效激勵等技巧。

  一、阿米巴經營思維下劃小經營內涵

  阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導。

  阿米巴經營成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。

  劃小核算單元核心理念來源于“阿米巴經營模式”。劃小核算單元是一個會計核算概念，簡而言之就是將大組織分成若干小單元，全方位將收入、成本、投資和利潤等財務數據細分至小單元，實現每個單元的獨立核算，從而激發每個單元的內在生命力和外在靈活度。

  劃小核算單元不等同于簡單的承包，純粹的“承包制”，重財務考核、輕企業管理，非常容易導致小團隊的短期逐利行為。參與劃小核算的小單元仍舊是大集團不可分割的組成部分，對劃小核算單元要做好事前、事中、事后的全程輔助。

  劃小核算單元，就要緊貼企業轉型戰略方向，從“市場化、差異化競爭“的管理機制角度，為如何提升劃小團隊的財務效益指標提供思路和方法。

  二、基于阿米巴思想的劃小團隊財務效益管理方式

  劃小核算財務指標確立和考核體系確立為劃小經營的核心，本模塊主要是從財務業務知識入手，剖析劃小經營單元劃小指標，評價體系和利潤指標考核內容剖析。

  1.當前劃小團隊在經營管理上面臨的問題。

  問題表現：沒有協作(本位和全局之間的沖突、不同團隊之間的利益沖突)

  問題表現：以包代管(只顧眼前利潤，導致短期逐利行為)

  問題表現：甩手掌柜(一包了事，沒有事前、事中、事后的全程輔助)

  2.解決上述問題的阿米巴管控工具。

  第一，阿米巴收入、成本及損益模型。這是劃小團隊的成本利潤掌控的工具，建立全成本結構的損益模型，主要是明確自主經營單元的經營空間及其損益結構設計的方向，從而推行內部交易價格和核算體系。

  出色的自主經營單元損益機構設計，需要符合以下標準：內嵌阿米巴管理理念和機制設計的核心思想;反映市場傳導機制，促進經營單元優化經營行為;結構清晰、規則明確、科目可控、公開透明、人人能懂。

  第二，時間成本核算，即，按時間單價核算成本。“銷售額最大化、經費最小化”這一原則是單位時間核算制的基礎。為此，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。

  第三，價值鏈核算法，這是平衡跨團隊內部收益拆分的工具。價值鏈成本核算是價值鏈成本管理的重要內容，是開展其他價值鏈管理工作的重要基礎。企業能夠確認自身的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及對利潤的貢獻大小，價值鏈分析就是通過對企業價值活動發生的合理性分析來尋找成本降低途徑。

  3.案例與演練——劃小團隊的戰略掌控

  以一個營服中心小核算單元為例，演示如何通過成本利潤模型拆分出劃小團隊的成本控制點以及績效考核指標。

  用OGSM工具稿形成2015年市場拓展、團隊管理執行計劃：產品拓展思路;客戶拓展思路;團隊管理思路。

  三、基于阿米巴思想的劃小團隊管理增效方式

  企業劃小核算單元，形成不同的經營團隊，通過經營團隊完成一系列經營目標，并且學習怎樣整合資源，以科學系統的思維方式，掌控劃小經營的全局。

  首先，跨團隊協作(區域劃小單元和專業劃小單元的協作)，達成可持續、良性的業務增長。

  第二，按照客戶生命周期理論，用“渠道——服務——客戶匹配模型“，精耕存量客戶、挖掘異網客戶，制定各個區域+專業劃小團隊的總體目標。

  第三，資源整合、團隊協作。強調團隊的信息與資源共享，通過加強資源的合理配置來提高整體價值。

  最后，培養跨團隊主動溝通的意識，體會團隊之間加強合作的重要性，合理處理競爭關系，實現良性循環。培養團隊成員善于競爭，懂得共贏，劃小經營要有全局觀。