隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，在價值產(chǎn)業(yè)鏈條上，技術(shù)、創(chuàng)新、研發(fā)的需求隨之凸顯。各類帶有研究性質(zhì)的企業(yè)對此類人員的需求也隨之猛增。但隨之而來的問題產(chǎn)生了：目前國內(nèi)市場上技術(shù)研發(fā)型人才匱乏，人才來源基本上由高等學府的碩士、博士畢業(yè)生構(gòu)成。而恰恰是這類人才，由于畢業(yè)即進入企業(yè)，缺少這社會的歷練培養(yǎng)，對所學的知識如何與市場對接，如何應(yīng)用，如何轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰞r值完全不得其法。企業(yè)HR經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)層更是一頭霧水。

  一位研究院的HR經(jīng)理和我抱怨說：“給研發(fā)員培訓(xùn)也不知道還要培訓(xùn)什么，他們都已經(jīng)是博士了，給他們培訓(xùn)的人學歷還沒他們高，怎么辦?可是他們就是研究不出來東西，怎么辦?”我想這或許是大多數(shù)研究型企業(yè)HR經(jīng)理的困擾之處吧。

  解決這個問題其實很簡單，即，破局有道：

  一、我們需要思考這樣一個問題：人的能力。

  設(shè)想一下大海中的冰山，你所能看到的是海面之上部分，但海面之下有什么你是不知道的。這恰好可以比作人的能力。將人的能力分為兩層：表象能力和潛在能力。表象能力即你所能看到的冰山之上，相應(yīng)的就是潛在能力。

  對于潛在能力，屬于個體的自我認知、價值取向、個體特質(zhì)等素質(zhì)層面能力，該特質(zhì)能力的塑造并非一朝一夕可以完成。最好的途徑就是HR經(jīng)理建立一套規(guī)范的招聘錄用或人才甄別標準，對該部分能力進行判斷，錄用復(fù)合要求的人才。

  表象能力則是HR經(jīng)理需要下力氣才能完成的能力培養(yǎng)工作。

  二、如何培養(yǎng)研發(fā)類人員的能力?

  在找到解決辦法之前，我們需要明確的知道研發(fā)員需要具備哪些能力，即能力是如何界定的?

  (一)界定能力

  能力是在工作中提煉出來的。這個崗位應(yīng)當承擔哪些工作任務(wù)，工作任務(wù)對完成有什么樣的質(zhì)量標準，從這個方面去思考，就不難找到崗位能力要求。

  打個比方說，崗位任務(wù)中有一項是“科研項目立項”。對應(yīng)的，我們需要完成項目調(diào)研、可行性研究、立項報告編寫、立項申報一系列動作。每一項動作都需要具備相應(yīng)的工作技能才能完成。

  項目調(diào)研——市場調(diào)研方法、情報獲得等;

  可行性研究——市場經(jīng)濟知識、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢研究方法、財務(wù)與經(jīng)濟分析、數(shù)理分析等;

  立項報告編寫——立項報告書編寫能力;

  立項申報——立項規(guī)范、人際協(xié)調(diào)能力、匯報演繹能力等。

  (二)能力歸類

  根據(jù)組織需要，結(jié)合企業(yè)用語習慣或分類標準設(shè)定能力分類;或結(jié)合行業(yè)通用類別設(shè)定能力分類。

  基本可將能力概況為通用能力、核心能力、復(fù)合能力和專業(yè)能力。

  通用能力：指有關(guān)基本專業(yè)知識、基本專業(yè)素養(yǎng)、溝通技巧、人際能力、人內(nèi)能力、執(zhí)行力等等;項目領(lǐng)導(dǎo)以及分析思考方面的能力。這些能力適用于各研究所、多研發(fā)領(lǐng)域、多個崗位角色，但不同崗位的重要程度、精通程度和側(cè)重點則有所不同。

  核心能力：指為完成某項任務(wù)項目或工作所需具備的“關(guān)鍵能力”，其決定性源于“組織文化和戰(zhàn)略需求”，決定著該項任務(wù)達成質(zhì)量的高低和績效。

  復(fù)合能力：指完成研究工作所需具備的能力結(jié)構(gòu)在兩種以上能力要求的。如，組織協(xié)調(diào)能力(報告形成能力、行業(yè)研究能力)，即，要求崗位人員在該能力下具有溝通能力，還要求崗位人員具有領(lǐng)導(dǎo)能能力。

  專業(yè)能力：指研發(fā)過程中某個特定角色(崗位)和工作所需要的特殊的、專有的、已被外部普遍定義了其專業(yè)化屬性的技能和能力，通常情況下，專業(yè)能力大多是針對具體崗位來定義的。

  依照能力標準及能力分類，建立符合企業(yè)實際需求的《能力庫》。

  三、研發(fā)員能力現(xiàn)狀評價

  (一)評價標準設(shè)定

  建立了《能力庫》后，需要將各能力分級設(shè)定評定標準。以研發(fā)員崗位《能力庫》為依據(jù)來設(shè)計能力等級標準和評價標準，將各能力維度項下技能設(shè)定為4級，1級能力為最低，4級能力為最高。

  (二)評價分值設(shè)定

  依照評分習慣與方便性，可選擇滿分百分制或千分制。依照各能力對企業(yè)重要程度設(shè)定不同權(quán)重。

  (三)評價方法

  在評價方法上，可選擇：上級評價、上級與個人評價相結(jié)合兩種評價方法。并依照各部門需要，對得分結(jié)果進行不同級別的統(tǒng)計分析。

  分析出的數(shù)據(jù)應(yīng)至少包括：

  標準能力與個體能力現(xiàn)狀的差異分析;個體各類別能力現(xiàn)狀分析;標準能力與組織能力現(xiàn)狀的差異分析;評價部門能力現(xiàn)狀分析;組織能力現(xiàn)狀分析;并由此建立《組織能力檔案》及《個體能力檔案》，以便于日后對能力發(fā)展情況的跟蹤管理。

  四、建立研發(fā)類人才學習路徑圖

  在設(shè)計學習路徑圖之初，企業(yè)首先需要明確對研發(fā)類型人才的培養(yǎng)模式。即研發(fā)類型人才的發(fā)展方向是如何規(guī)劃設(shè)定的。不同的發(fā)展方向上，對能力有著不同的強弱要求。

  (一)先決條件

  首先，企業(yè)要明確自身未來發(fā)展對人才的需求以及現(xiàn)有人才能力發(fā)展的目標和規(guī)劃。

  其次，建立人才梯隊和人才庫，將人才培養(yǎng)工作納入常態(tài)化管理，并導(dǎo)入在庫人才培養(yǎng)的淘汰機制。

  第三，組織對人才的需求，以及人才培養(yǎng)目標要充分與被培養(yǎng)者個人的職業(yè)發(fā)展意愿和興趣相結(jié)合。

  (二)學習路徑圖設(shè)計

  以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為指引，通過學習路徑圖充分調(diào)動組織、團隊、崗位、個人多方面的培訓(xùn)資源和學習方式，提升組織學習能力。

  (三)人才培養(yǎng)模式設(shè)計

  人才成長上主要有內(nèi)/外職業(yè)生涯培養(yǎng)兩種模式。內(nèi)部主要依靠人才成才的典型經(jīng)歷，外部主要通過各種培訓(xùn)快速培養(yǎng)成才。

  1、典型(最優(yōu))成長路徑(外職業(yè)生涯培養(yǎng)維度)

  提煉“人才”典型成長經(jīng)歷，結(jié)合實際，優(yōu)化成最優(yōu)成長路徑，并以成長路徑為指導(dǎo)的潛力人才培養(yǎng)體系。

  特質(zhì)——人才成長規(guī)律的外在顯性體現(xiàn)。

  2、“T-ACT”培養(yǎng)模式(內(nèi)職業(yè)生涯培養(yǎng)維度)

  以培訓(xùn)(Trainning)、短期活動(Short Activity)、導(dǎo)師輔導(dǎo)(Coaching)、任務(wù)分配(Task assignment)、為核心人才選培養(yǎng)流程體系。

  此模式下，針對不同研發(fā)職級，設(shè)計相應(yīng)的培養(yǎng)標準。每一職級將完成必修的培訓(xùn)課程、活動、任務(wù)，并達到考核標準，方可晉升下一研發(fā)職級，參與下一研發(fā)職級的培養(yǎng)。

  特質(zhì)——核心人才素質(zhì)提升的內(nèi)在隱形規(guī)律，有效支撐外職業(yè)生涯發(fā)展。

  (四)人才職業(yè)趨向選擇標準

  研發(fā)類人才職業(yè)趨向選擇評價標準：

  內(nèi)在因素判斷：研發(fā)員根據(jù)個人價值觀、理想、成就動機及興趣愛好，對未來發(fā)展路線進行系統(tǒng)性分析，確定個人發(fā)展意愿與目標。

  能力水平判斷：依照研發(fā)員能力評價標準，及自身判斷，對個人能力優(yōu)劣勢、工作經(jīng)驗與相關(guān)工作崗位同事進行比對分析，評價個人能力發(fā)展可能性，確定個人適合發(fā)展方向。

  外部機會判斷：通過對外部組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和政治環(huán)境分析，判斷外部挑戰(zhàn)與機遇，確定發(fā)展機會。

  通過對個人意愿、能力水平及外部機會的比對分析，客觀的得出研發(fā)與個人職業(yè)發(fā)展趨向。

  五、建立研發(fā)類人才學習課程庫

  1、課程設(shè)置策略

  將對研發(fā)類人才能力現(xiàn)狀評價結(jié)果對標能力標準要求，之間的能力差距即為研發(fā)員在能力提升上所需要接受的培訓(xùn)，由此，針對性進行研發(fā)員培訓(xùn)課程設(shè)置。

  2、培訓(xùn)來源設(shè)計

  培訓(xùn)可分為組織行為的培訓(xùn)和個體行為的培訓(xùn)。

  組織行為培訓(xùn)主要為由HR部門組織開展的各類課程學習、任務(wù)分配/參與/主導(dǎo)，行業(yè)論壇、參觀訪問等組織行為活動。

  個體行為培訓(xùn)主要為自我學習。一般有個體自主學習意識為主導(dǎo)。公司層面可針對工作任務(wù)、績效、能力要求，定期為個體設(shè)計自主學習課程建議或書籍推薦。

  六、明確人才培養(yǎng)機制

  企業(yè)人才培養(yǎng)機制的成果落地需要組織層面在六大機制上建立健全：

  甄選機制：導(dǎo)入對研發(fā)類人才通用能力與專業(yè)能力水平評價，在招聘環(huán)節(jié)，對研發(fā)員錄用質(zhì)量進行把控。

  培育機制：依照研發(fā)類人才學習地圖、各級別研發(fā)類人才“育人”機制，結(jié)合《課程庫》要求，組織開展對研發(fā)與的能力培養(yǎng)。

  評價機制：包括對研發(fā)類人才各次培訓(xùn)后培訓(xùn)考核、崗位級別晉升能力評價、工作績效評價。

  任用機制：依照對研發(fā)與培訓(xùn)、能力水平及工作績效的評價，結(jié)合研發(fā)類人才“分化”機制，組織開展研發(fā)類人才的崗位任用、留用(暫停晉升)、崗位調(diào)整工作。

  淘汰機制：明確淘汰原則、淘汰標準、淘汰方式。

  激勵機制：導(dǎo)入工作績效薪酬、項目獎懲，工作機會、崗位晉升、精神鼓勵、批評等方式，建立健全研發(fā)類人才的激勵機制。