2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，阿里在交易中總共籌集到了250億美元資金，創下了有史以來規模最大的一樁IPO交易。

  在阿里巴巴成功的背后，是數萬員工的付出與貢獻。阿里巴巴高效的管理模式在其中起了很大的作用。那么，阿里巴巴的管理理念，其獨特之處在哪里?有哪些可以供我們借鑒呢?其管理模式為何能造就萬名千萬富翁?

  一、組織變革：不斷化小經營核算單元

  2013年，馬云卸任阿米巴巴CEO之前，對現有業務架構和組織進行調整，將阿里巴巴集團原來的事業群更加細分化，即將淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云等7個事業群拆分為25個事業部。出現了物流事業部、無線事業部、商家業務事業部、數字業務事業部、消費者門戶事業部、互動業務事業部、共享業務事業部、類目運營事業部、綜合業務事業部以及淘寶、航旅事業部、本地生活事業部等。

  原有7個事業群，是按照對外品牌業務來劃分，最新的25個事業部，則是按照生態系統中的關鍵環節來劃分。這25個事業部內部還可以繼續化小經營核算單元，事業部的業務發展將由各事業部總裁(總經理)負責。

  阿里巴巴之所以將7個事業群拆分為25個事業部，是因為公司擴張到一定程度時，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓用戶驚喜的精品。阿里巴巴此次組織變革，無疑是要在公司發展到大規模的時候重拾小公司“小、快、靈”的特色，重新喚起組織活力和創業激情。

  通過把大公司細分為更多“小公司”，在全公司強力推行“內部市場化管理”，利用市場化機制激活了企業的每一個細胞，催生了企業快速發展的動力，加速了企業融合，能夠提升企業的管理水平和抗風險能力。

  二、經營戰略：培養集團內部一大批經營人才

  在激烈競爭的互聯網時代，阿里巴巴快速應變、深化戰略、圖謀未來。不到半年的時間，馬云對阿里巴巴集團進行了兩次組織架構調整，目的是拆分出更多的事業部，通過讓事業部獨立經營，培養集團內部一大批中高層管理經營人才。

  馬云在名為“變革未來”的內部郵件中稱，“本次組織變革的一個方向是把公司拆成‘更多’小事業部運營，我們希望給更多年輕阿里領導者創新發展的機會。這也是為了面對未來無線互聯網的機會和挑戰，同時能夠讓我們的組織更加靈活的進行協同和創新。”

  各個事業部經營者發揮自身的主觀能動性，為自身的經營思考應對措施，則無形中分擔了集團的經營壓力，而且各個事業部之間互相促進，形成良性競爭，也給企業帶來新的活力和經營思維。

  三、企業文化管理：讓天下沒有難做的生意

  阿里巴巴的企業文化特別是阿里巴巴的使命、目標、價值觀，有很多獨到之處：

  1、阿里巴巴的使命是什么?讓天下沒有難做的生意。在這一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，無論B2B的阿里巴巴還是C2C的淘寶網，實質上都是為了幫助客戶更好地做生意，更好地賺錢，更好地成功。阿里巴巴所開展的任何一項業務，阿里巴巴員工所做的任何一件事情，都是沖著“讓天下沒有難做的生意”這一夢想去的。最關鍵的是，員工能時刻感受到公司客戶第一的文化，時刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的聯系。

  2、阿里巴巴的企業愿景。阿里巴巴具有三個企業愿景：做一家102年的公司;進入世界10大網站;只要是商人一定用阿里巴巴。阿里巴巴的三個愿景大不大，不可謂不大，狂不狂，不可謂不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢說所有人都相信，但起碼高管層和中堅力量是相信的，特別是馬云自己肯定是相信的。

  3、阿里巴巴的價值觀。馬云特別講到一段歷史，幾年前阿里巴巴遭遇很大的困難和壓力，可以說面臨生死存亡危機。這個時候公司里有一種代表性的意見認為必須給客戶回扣，只有給客戶回扣公司才能生存下來。一天的會議和爭論之后，馬云結論性地指出，寧可明天關掉這家公司，也絕不允許任何人給回扣，誰給回扣誰離開。公司的一位銷售明星僅僅因為給了幾千元的回扣被斷然開除。然而阿里巴巴“誠信”的價值觀也徹底樹立起來，并且最終贏得客戶的認同和尊重，成為阿里巴巴未來高速成長的重要基礎。

  四、做與業務結合緊密的員工個性化管理

  目前阿里巴巴正在進行的HR組織變革，正在將更多的管理重心轉移到與業務結合緊密的員工個性化管理上來。通過建立薪酬服務中心，以及更全面覆蓋招聘、離職、報銷等標準化公共服務的HR運營中心，原本分散在各業務單元的事務性工作將會被集中起來統一管理。而從中被解放出來的HR，則能將更多的精力投入到與業務緊密相關的人才盤點、績效評估、組織文化建設等事務上。

  伴隨互聯網時代而來的大數據將能夠幫助到HR調整工作方式，適應這樣的改變。建立大數據可以幫助企業更多注重員工的個性化差異，將員工真正當成資源，給他們更好的平臺，并能在公司有項目時快速地找到他們，高效地組建團隊，為企業帶來更高的回報。

  五、阿里巴巴招聘：以誠信為最優先考慮因素

  在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩。招聘形式有很多，但無論那種形式，誠信都是第一考量的因素。

  選人，誠信為先。對于阿里巴巴來說，其招聘人才的首要要求就是誠信，馬云認為這是最基本的品質。

  重視職業道德。阿里巴巴很看重員工的職業操守，這是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個重要的原因，因為阿里巴巴不希望挖過來的員工變成不忠、不孝、不義的人。從競爭對手那邊挖過來的人，如果讓他說原來公司的機密，他對自己的舊主就是不忠;如果不說原來公司的機密，他對現在的新公司就是不孝;即使不讓他說原來公司的機密，他在工作中也會無意識地用到，這樣他就是不義了。

  六、讓員工自主學習的培訓才有效

  在阿里巴巴，會根據員工不同的偏好，分為三個職業階梯，使性格不同、對自己未來規劃不同的員工都能夠滿意。阿里巴巴鼓勵內部教學相長的文化，不斷建立內部員工分享的氛圍，希望營造一個要學一定要有行動，有了行動一定要有帶來結果的學習氛圍。

  在阿里巴巴中國網站，員工還可以根據自己學習的期數，建立自己的群博客，他們會在上面保持自己是黃埔軍校第幾期的概念，這也是強化一些虛擬組織對員工歸屬感的提升。所以看培訓不只是看培訓二字，還看能力提升，看文化氛圍建立，看員工的快樂工作，看整個的公司和個人能力和組織能力的認可。

  年輕的員工營造玩的氛圍，好的東西可以帖出來跟人家去交流去分享，這些都是阿里巴巴特有的學習環境。

  七、績效管理：價值觀與業績各占50%

  阿里巴巴的價值觀被歸納為：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。與一般企業只不過是把口號掛在墻上不同，阿里巴巴的價值觀是真真切切地落在實處的，因為在阿里巴巴的績效管理體系中，個人業績的打分與價值觀的打分各占50%。也就是說，即使一個業務員擁有很好的業績，但是價值觀打分不達標，在阿里巴巴依然會面臨淘汰。

  對一個員工業績的考核顯然更容易，價值觀聽起來就更虛無縹緲一些。但是阿里巴巴還是有一些辦法把比較虛的價值觀用一些具體的方法做出衡量，比如把價值觀分解成30小條，每小條都對應相對的分值，采取遞進制，納入到考核之中。

  不過馬云并不想讓他的數千員工變成苦行僧。在阿里巴巴，無處不在地強調著快樂工作。馬云說：“我們阿里巴巴的LOGO是一張笑臉，我希望每一個員工都是笑臉。”

  八、留住核心員工的秘訣：雙重層面激勵員工

  如何讓員工愿意在阿里巴巴工作?在物質層面和精神層面的雙重因素都很重要。物質層面，不能讓員工每個月拿五百元還很高興。阿里巴巴每年都請專業公司調查行業薪資，根據這個來確定公司的薪酬是有競爭力的。去年阿里巴巴發現員工的椅子沒有扶手，研究之后發現這會額外增加員工的疲勞度，所以即使要花一大筆錢也決定把所有椅子都換成了有扶手的。

  阿里巴巴要求管理者不斷地贊美員工的進步，沒有人愿意生活在失敗當中，這樣他就沒意思了，所以要認可員工的每個進步。

  在阿里巴巴，任何資歷、背景都不重要，只要你具有相應職位的能力就會得到提拔。