當前，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理的政策、制度、規(guī)劃、體系、機制等人為性、隨機性比較強，普遍缺乏戰(zhàn)略性、整體性和前瞻性，導(dǎo)致人力資源價值得不到有效發(fā)揮，人力資本的競爭優(yōu)勢得不到充分體現(xiàn)。企業(yè)在人才獲得、人才復(fù)制、人才培育等方面普遍性的存在著“人才需求與人才存量之間的矛盾，存在著盈利能力與人才成本之間的矛盾”。從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展止步于“人才供應(yīng)”，而束手無策!

  戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，應(yīng)如何開發(fā)和管理現(xiàn)有人才，如何建立企業(yè)的人才內(nèi)生機制，促使企業(yè)人才倍出，從而使組織內(nèi)部的人力資源優(yōu)勢能夠轉(zhuǎn)化成提升外部市場企業(yè)核心競爭力的經(jīng)營優(yōu)勢?如何樹立人力資源管理的戰(zhàn)略思維和整體性觀念?如何使人力資源戰(zhàn)略對公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略起到有效的、關(guān)鍵的支撐作用?如何以戰(zhàn)略為導(dǎo)向思考HR的價值轉(zhuǎn)型，人力資源管理者如何從人事管理向戰(zhàn)略合作伙伴角色轉(zhuǎn)變……

  這些都是企業(yè)高層管理人員，包括從事人力資源管理的職業(yè)經(jīng)理人需要思考和解決的主要問題，也是《人才倍出——HR戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)·策略·案例》(迪凱著)重點講解的主題，本書將從戰(zhàn)略角度和實踐操作層面一一給出答案。

  一、提高企業(yè)競爭力：HR戰(zhàn)略規(guī)劃的地位和作用

  企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵取決于企業(yè)能否持續(xù)獲得人才的能力，即，企業(yè)是否具有“人才倍出”的能力!而企業(yè)的人才復(fù)制、發(fā)展、獲得最終將取決于企業(yè)為自己制定了怎樣的人力資源戰(zhàn)略。

  企業(yè)的關(guān)鍵性人力資源是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉。一個企業(yè)應(yīng)如何開發(fā)和管理現(xiàn)有人才，促使人才倍出，從而使人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成提升企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢?是企業(yè)人力資源管理的價值和使命!

  而所謂“戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃”，即，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，滿足戰(zhàn)略需求;制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略;以戰(zhàn)略管理的方法論來建設(shè)組織的人力資源服務(wù)能力和對業(yè)務(wù)前線績效達成的支撐能力。

  戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思想，主要體現(xiàn)在：思考人力資源的使命和文化;檢視人力資源在戰(zhàn)略實施中的角色定位;明確人力資源建設(shè)的戰(zhàn)略目標;制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃;關(guān)注人力資源的戰(zhàn)略價值和組織人力資源的關(guān)鍵能力提升等。

  戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重要作用主，主要是定義企業(yè)人力資源工作的使命和價值標準;明確人力資源管理在組織中的地位，改變?nèi)肆Y源管理常被淪為事務(wù)化的窘境;提出人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略目標，避免人力資源建設(shè)顧此失彼;對人力資源進行科學(xué)的、系統(tǒng)的、前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃，防止?jié)M足了戰(zhàn)略對人才的需求，卻忽視了人力資源自身的建設(shè)需求;提升人力資源的戰(zhàn)略價值，提高企業(yè)人力資源對戰(zhàn)略的支撐能力和對業(yè)務(wù)前線的服務(wù)能力。

  二、HR戰(zhàn)略定位的“七化原則”

  管理對象集團化：建立以專家服務(wù)型HR管控模式為主的集團式管控、管理和服務(wù)平臺。

  管理機制科學(xué)化：重點建立激勵與約束機制，做到用人與育人機制的統(tǒng)一，實現(xiàn)人才內(nèi)部有效流動，能進能出、能上能下、輪崗交流，減少結(jié)構(gòu)性冗員，優(yōu)化內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)。

  管理體系系統(tǒng)化：重視各模塊的系統(tǒng)建設(shè)，建立有效的“選用育留”機制，保障充足穩(wěn)定的人才供給。

  管理手段專業(yè)化：完善公司HR專業(yè)管理工具體系，提升公司整體HR專業(yè)服務(wù)水平。

  工作規(guī)劃前瞻化：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以HR戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)開展工作。

  工作平臺信息化：E-HR與E-Learning是公司HR管理的重要信息化配套系統(tǒng)。

  能力開發(fā)常態(tài)化：建立完成以人力資源開發(fā)為核心的人力資源管理體系，加強人才產(chǎn)出機制建設(shè)。

  三、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價值

  在組織結(jié)構(gòu)合理且符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的前提下，準確地進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)未來人力資源管理的遠景目標以及與之相匹配的人力資源管理機制，吸引優(yōu)秀人才加盟并激勵現(xiàn)有人才成長，合理運用企業(yè)內(nèi)部的人力資源，從而實現(xiàn)組織人力資源價值最大化，并在這個過程中獲得人力資源管理的價值體現(xiàn)以及使命實現(xiàn)。

  不同的戰(zhàn)略選擇會對HR戰(zhàn)略提出不同的需求，即，決定了HR戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和重點。在集團總體發(fā)展戰(zhàn)略審計的前提下，人力資源管理工作應(yīng)以集團的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，系統(tǒng)思考人力資源的價值轉(zhuǎn)型，著力保障戰(zhàn)略發(fā)展需求，體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價值。如圖1所示：

圖1：不同的戰(zhàn)略選擇對HR戰(zhàn)略提出的不同需求

  四、認知人力資源的戰(zhàn)略價值

  為提高企業(yè)人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，企業(yè)必須從戰(zhàn)略和經(jīng)營的層面來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注各SBU“業(yè)務(wù)前線”對HR服務(wù)能力的需求，使得企業(yè)人力資源管理體系既能有效保障戰(zhàn)略對人才的多種需求，又能滿足業(yè)務(wù)前線對“業(yè)務(wù)目標達成”所要求的HR運營機制、技術(shù)保障和HR服務(wù)能力。

  企業(yè)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)板塊子戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃管理的層面來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并關(guān)注各SBU中“業(yè)務(wù)前線”對HR服務(wù)能力的需求。

  企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標雙向驅(qū)動的HR價值模型，如圖2所示：

圖2：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標雙向驅(qū)動的HR價值模型

  首先，擔(dān)負企業(yè)戰(zhàn)略目標達成：對人力資源的“保障、開發(fā)、儲備、管理、激勵等”使命。

  企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計劃地對人力資源進行合理配置,通過人力資源的保障、開發(fā)、儲備、管理、激勵等措施，調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價值。制定人力資源職能戰(zhàn)略，規(guī)劃企業(yè)人力資源職能配套體系，完善路徑和目標，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

  其次，滿足業(yè)務(wù)前線的業(yè)務(wù)目標達成：對人力資源管理的“機制、工具、技術(shù)和能力”要求。

  人力資源管理的核心轉(zhuǎn)向能力管理，面向戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)支撐的人力資源開發(fā)和核心人才的管理。業(yè)務(wù)前線單位要達成“業(yè)務(wù)目標”,則，需要人力資源部為業(yè)務(wù)前線單位提供管理機制、管理工具、管理技術(shù)和管理能力!

  人力資源的戰(zhàn)略價值，體現(xiàn)在滿足業(yè)務(wù)前線的業(yè)務(wù)目標達成。人力資源既保障企業(yè)戰(zhàn)略對人才的多種需求，又能滿足“業(yè)務(wù)目標達成”所需的人力資源技術(shù)保障和人力資源服務(wù)能力。因此，我們需要加強人力資源系統(tǒng)能力建設(shè)，整合公司的人力資源職能，形成人力資源信息和知識共享平臺，提升人力資源隊伍專業(yè)能力，提升公司人力資源管理水平。

  五、HR戰(zhàn)略規(guī)劃的主要策略

  在HR戰(zhàn)略規(guī)劃中，中略顧問主要按照“集團HR戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔模型”，從集團HR整體戰(zhàn)略規(guī)劃、SBU的HR戰(zhàn)略子規(guī)劃、戰(zhàn)略實施管理體系三個維度展開對集團的HR戰(zhàn)略規(guī)劃。如圖3所示：

  圖3：集團HR戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔模型

  【從六個節(jié)點，組織HR戰(zhàn)略規(guī)劃的實施】中略顧問將從“戰(zhàn)略梳理與HR管理診斷、HR戰(zhàn)略定位、HR戰(zhàn)略目標設(shè)計、HR戰(zhàn)略規(guī)劃方案、HR戰(zhàn)略實施體系規(guī)劃、HR戰(zhàn)略績效管理”六個節(jié)點，組織HR戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。如圖4所示：

  【HR戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的主要策略】 中略顧問將在尊重企業(yè)發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的前提下，遵循“重點突破、整體規(guī)劃、分步實施、注重實效” 的原則，使HR戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源管理各項工作的高端引領(lǐng)作用能夠充分發(fā)揮，并能夠有效實施。

  [重點突破]：以“集團人力資源對戰(zhàn)略的支撐能力建設(shè)”為突破，在項目調(diào)研診斷階段以集團未來的戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源的需求分析為突破口，梳理集團和下屬各公司戰(zhàn)略目標達成和業(yè)務(wù)前線的業(yè)務(wù)目標達成，對HR的全面需求。

  [整體規(guī)劃]：以“集團HR戰(zhàn)略規(guī)劃”為起點，對集團“未來戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)”各級人力資源部門的“定位、角色、職能、文化、體系、平臺、能力”等具體的建設(shè)目標、建設(shè)規(guī)劃和HR戰(zhàn)略路徑進行系統(tǒng)設(shè)計，指引HR各項具體工作的開展。

  [分步實施]：以“集團HR的各職能模塊優(yōu)化”為突破，以“集團HR體系和平臺建設(shè)”為載體，以“集團HR價值轉(zhuǎn)型和服務(wù)能力提升”為目標，以“導(dǎo)入集團HR戰(zhàn)略改善項目”為主題，依次深化，分步、分階段逐步推進HR戰(zhàn)略規(guī)劃實施。

  [注重實效]：尊重集團的發(fā)展歷史，關(guān)注集團HR的“戰(zhàn)略保障能力和業(yè)務(wù)前線的專業(yè)服務(wù)能力”的提升實效，注重“成果落地實施輔導(dǎo)”，采用PDCA循環(huán)提升工具，通過“體系宣貫、體系培訓(xùn)、研討會、項目進度目標與計劃管理、實施技能培訓(xùn)、實施考核評估”等一系列措施，確保體系落地，保障HR戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮出顯著的實效 。

  【HR戰(zhàn)略實施與落地】中略顧問通過將HR戰(zhàn)略規(guī)劃細化成年度工作計劃措施，最終形成規(guī)范完善、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并有切實的措施保證，在戰(zhàn)略實施過程中通過導(dǎo)入“HR戰(zhàn)略項目”來確保推動效果。

  六、集團HR管控體系設(shè)計

  【集團HR管控模式的類型】：根據(jù)集團對不同SBU的定位和管控權(quán)限，集團HR管控職能定位葉分別對應(yīng)三種模式：專家服務(wù)型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。如圖5所示：

  【集團HR管控模式的影響要素】：集團總部人力資源管理職能和管控模式的確定，受集團對不同SBU的管控模式、各SBU人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)隊伍的整體素質(zhì)狀況的綜合影響。如圖6所示：

  【HR管控模式轉(zhuǎn)變路徑】：管控模式的轉(zhuǎn)變，實施兩步走策略。第一步：完善專家服務(wù)型管控職能，由目前的“弱專家型”提升為“強專家型”;第二步，完善三級HR部門職能分工，確定各級管理界面和工作流程，由“強專家型”提升為“戰(zhàn)略管控型”。如圖7所示：

圖7：HR管控模式轉(zhuǎn)變路徑

  【集團HR專業(yè)人員能力定位】：中略顧問在HR管控體系設(shè)計中將針對不同層級的HR專業(yè)人員的能力素質(zhì)進行定位。如圖8所示：

  第一，集團總部的人力資源專業(yè)人員能力定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免人力資源事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化。

  集團總部按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源專家能力需求。機構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用和專家指導(dǎo)作用。

  第二，子集團人力資源職能部門的專業(yè)人員要明確與總部與子公司之間的HR管理職能的界定與權(quán)、責(zé)分工;注意本級組織管理層級的設(shè)置趨勢不宜過長，使本級部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰。

  第三，低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低人力資源管理成本，提高效率;也可在內(nèi)部進行崗位輪換。

圖8：集團HR專業(yè)人員能力定位

  【集團HR管控體系設(shè)計工具——五步法】

  (1)調(diào)研診斷，制定人力資源職能戰(zhàn)略。(2)梳理優(yōu)化集團各層級人力資源管控體系骨干模塊。(3)打造學(xué)習(xí)性組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件。(4)確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級核心團隊人力管控體系。(5)固化咨詢成果，實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，推動變革執(zhí)行。如圖9所示：

圖9：集團HR管控體系設(shè)計工具——五步法

  七、HR職能戰(zhàn)略規(guī)劃

  【HR職能規(guī)劃情景階段劃分】：集團HR的職能戰(zhàn)略規(guī)劃必須與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略情景保持一致。如圖10所示：

圖10：HR職能規(guī)劃情景階段劃分

  【HR職能改進分析】：根據(jù)集團現(xiàn)階段戰(zhàn)略情景和主訴需求，對HR各項職能進行“薄弱性——緊迫性”分析，明確當前核心和緊缺的HR管理職能模塊，制定改進計劃。如圖11所示：

  圖11：HR職能改進分析

  【制定HR職能提升規(guī)劃】：針對集團HR管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，進一步制定人力資源管理職能提升規(guī)劃。如圖12所示：

圖12：制定HR職能提升規(guī)劃

  八、HR戰(zhàn)略規(guī)劃實施

  【建立戰(zhàn)略動態(tài)管理機制】：通過制定系統(tǒng)化的HR戰(zhàn)略決策和控制流程，保證企業(yè)能夠面對內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)戰(zhàn)略變化及時調(diào)整HR戰(zhàn)略，保障HR戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的匹配和支撐。如圖13所示：

圖13：建立戰(zhàn)略動態(tài)管理機制

  [導(dǎo)入HR戰(zhàn)略項目]：將按照年度，分重點、分階段、分步驟地進行HR戰(zhàn)略項目安排，有序推進，實現(xiàn)企業(yè)的HR管理體系的提升目標。

  [HR戰(zhàn)略績效評估流程]：每年評估一次，由集團人力資源部牽頭組織，相關(guān)部門充分參與，成立評估工作組和專家組，評估工作組負責(zé)評估工作的具體組織實施;評估專家組負責(zé)按照評估指標體系和相應(yīng)評價辦法，進行綜合評估。如圖14所示：

圖14：HR戰(zhàn)略績效評估流程