科技是第一生產力。技術人員作為承載科技知識和研究開發任務的載體，其工作質量、工作效率的高低通常會對企業的整體競爭力起著極為關鍵的作用，是企業發展的動力之源。然而，由于技術團隊自身具有鮮明的特點，如何對技術團隊進行管理，如何能夠有效地提升人均貢獻，往往成為企業人力資源管理的難點。因而，探索技術團隊的人力資源管理創新，形成一套可以有效激發技術人員工作積極性，并產生良好技術成果輸出的人才激勵約束體系，對我國廣大企業(尤其是科技型企業)具有重要的現實意義。

  一、技術團隊的特點

  技術團隊一般都具有“技術人才多、高級人才多、研發項目多、人力成本多”的“四多”特點，其職族工作內容和特點與其他的工種有巨大的差別，主要如下：

  1、專業技術人才大量集聚，具有“受教育程度高、邏輯性強、嚴謹認真但不夠靈活”等典型特點，且存在普遍的“重技術輕管理、重技術輕人際關系、重團隊內協作輕跨團隊協作”的群體性心理;

  2、技術團隊內部人才技術能力有顯著差別，區分較為明顯;

  3、在應用性研發中經常性出現項目交叉、重疊，技術人員往往在同一時間內承擔多項項目，工作強度較大;

  4、技術人才薪酬一般在市場上具有相當的競爭力，人力成本在企業中占比較大，但工作成果高度依賴個人能力，難以標準化，投入產出往往難以成正比。

  二、技術團隊人力資源管理的難點

  對技術團隊人力資源管理的難點主要在于：

  1、技術成果產出高度依賴個人能力的特點，使得技術人員市場議價能力相對較高，流動的可能性更大，因而如何有效地招募和保留技術人才，是HR一大難題;

  2、技術人員多項目、大強度的工作特點，決定了其工作狀態企業難以有效管控，而標準化的嚴格管理又難以適用技術人員群體，因而技術人員自由、散漫成風，常常令HR頭疼不已;

  3、技術人員能力等級標準常常因行業、專業而異，年齡、學歷、工作時間、職稱等硬件往往難以準確反映技術人員的能力，技能等級標準上難以準確量化讓HR頭疼不已;

  4、企業最大的成本就是時間成本。由于技術成果產出過程控制較難，費用核算又往往難以精細化，因而如何對技術團隊的工作產出進行衡量，如何能夠促使技術人員縮短研發時間，保障成果產出，是長期困擾企業決策者和HR的難題。

  三、技術團隊HR管理的六大重點

  對技術團隊的HR管理，必須符合技術人員的特點，一方面盡量營造良好的工作環境，激發創新的工作氛圍，另一方面注重人力資源管理中核心模塊的完善，注重核心模塊之間的協同，提高技術人員的積極性。通過人的提高，帶動事業的提高。

  一般而言，一個有效的針對技術人員的HR管理體系均應至少包括以下六點：

  1、優化技術團隊人才結構，向“紡錘形”結構靠攏。

  企業首先應對技術人員技能等級進行區分，注重不同技能等級人才結構的合理性。一般好的技術團隊人才結構應呈現低、中、高級人才“兩邊低、中間高”的紡錘形分布，且低等級的技術人才占比應不超過30%。過多的低等級技術人才易造成團隊的不穩定，同時會拉低組織整體的技術能力，延長開發周期;而過多的高等級人才集聚則易造成“三個和尚沒水吃”，很難產生“1+1≥2”的化學反應，因而保持合理的技術團隊人才結構，是技術團隊人力資源管理應首要關注的內容。

  2、建立技術人才專業晉升通道，明確技術等級及任職標準。

  技術人員通常都是熱愛技術的“偏科生”，除技術類項目管理人員和技術帶頭人外，對其綜合管理素養的要求不高，因而必須對技術人員建立一個技術類職業發展通道，在通道中設立高、中、低的職位通道層級，同時每一層級中再分別設置不同的職位通道等級，如某科技企業的技術人才通道包括：初級(見習工程師、助理工程師、初級工程師)、中級(中級工程師、高級工程師、主任工程師)、高級(高級主任工程師、首席專家)，形成了縱向晉升的三層八等的技術序列等級，并據此設定不同等級的薪酬水平。今后隨著員工技能等級的晉級，員工相應的薪酬福利待遇均可以增加，從而形成鼓勵技術人員安心崗位、鉆研技術的良性工作氛圍。

  實踐中，應注意兩大問題：1)、技術人才晉級組織的規范性。一般要求企業應組織成立技術評審委員會，吸納高等級技術人才或外部具有較高權威性的專家參與，而非全部由行政管理人員組成，提升技術人員的公平感;2)、應根據員工所處的行業和具體研發的工作內容，確定每一技術等級的評價標準(一般應從專業技術知識、能力、技術成果、參與項目經驗、參與項目類型和數量等綜合確定)，能定量則定量，從而使員工能清晰看到晉級的任職條件，使其能夠清楚自己的職業發展機會和空間。

  3、建立競爭力強、公平性高、激勵性好的薪酬體系。

  對技術人員，一般應根據技術等級，采用技能工資制，注意事項如下：

  1)、對從事基礎技術的技術人員，應參照市場薪酬水平，采取較為領先的薪酬水平,使其在市場上具有較高的競爭力。在薪酬結構上，通常應采取單一的高工資模式，固定其年度收入，同時根據研發進度、成果和轉化效果設定額外的獎金，鼓勵“能者多得”。對基礎研發技術帶頭人和核心骨干，一般在年度薪酬之外，還會采用配股、利潤分享等多樣的股權激勵計劃，以提高其穩定性和人才效能。

  2)、對應用性研發為主的技術人員，薪酬水平應不低于市場薪酬水平的中等水平，同時根據技能等級，等級越高，薪酬水平定位就越高，以保證對核心技術人員薪酬的競爭力。在薪酬結構上，則應采取“崗位工資+獎金”的方式，努力加大績效薪酬的比例，使之與開發產品的市場效益掛鉤，鼓勵員工多出成果、快出成果，出好成果，防止閉門造車，造成資源的浪費。如企業應用研發采用的是項目制研發形式(如大多數的IT企業)，則應以項目團隊打包設立項目獎金包，在完成任務的基礎上，由項目負責人對項目團隊成員進行分配。

  在實踐中，對應用研發為主的技術人員，企業也可視其技術獲取的難易程度，決定是否全部自主研發。在條件成熟的情況下，企業可采取社會化合作，和外部科研機構、外部技術人員進行合作，企業設定成果檢驗標準、研發周期、研發費用等，從而從整體上控制研發成本，提高研發產出。

  4、績效考核兼顧過程和產出，基礎研發考能力、應用研發考效果。

  基礎研發的特點是短期內難以出經濟效益，因而對基礎技術人員的考核主要是基于任職資格的能力評價，同時進行工作態度的評價。對基礎技術團隊整體，可以從研發項目進度、研發成本、技術團隊建設等方面設定績效指標;對基礎技術人員，則主要采用崗位勝任能力指標和工作態度指標。

  對應用性技術團隊的績效考核，則既要追求短期效益和結果(研發成果的經濟效益轉化水平)，又要考核研發過程。在考核指標上，一般將研發進度、研發成本、技術團隊建設和研發成果轉化等作為考核技術團隊的首要衡量指標，給以較大的權重，同時關注客戶指標(新品存活率、新品利潤貢獻率等)。對技術人員，則從崗位勝任特征、工作態度方面設計考核指標，同時根據參與項目的數量、項目角色(重要性)設定修正系數，以客觀、真實體現人員能力、貢獻的差別。

  為保證技術團隊的管理，通常將團隊成員的考核評價權賦予項目負責人，考核結果和獎金發放和技能培訓相結合，并作為技能等級調整的主要依據。

  5、建立團隊知識共享的學習型組織。

  技術人員的培訓重在團隊學習而非個人的專業技能學習。一般人力資源部門應根據技術人員的崗位勝任模型，制訂科學、有針對性的技術人員培訓計劃。在培訓內容和方式上，重點在于解決項目中的關鍵技術問題，同時提升技術人員的創新能力，可以業務研討、專業學習、專家交流、務虛會、沙龍等多種方式結合，塑造技術團隊內部養成積極思考、啟發聯想、大膽創新的良好氛圍。尤其應注意的是，技術團隊內部應建立及時溝通和團隊研討的工作氛圍，使其具有學習型組織的優勢，經驗共享，共同成長和提高。

  6、建立平等、柔性、鼓勵創新的工作氛圍。

  企業一方面應重視建設良好的研發工作環境，從硬件上給予技術團隊重視和支持;另一方面積極營造和諧的勞動關系，建立完善的福利種類，建立彈性的工作氛圍，同時根據技術人員的特點，軟化層級關系，強調專業權威。企業應重視技術人員的特點，制定特別的員工關懷政策，關注研發類員工的壓力，建立紓解渠道，保障員工生理和心理的健康。

  四、實施建議

  技術團隊是企業的“金寶貝”，如何對其進行有效的管理，一向是企業人力資源管理的重點和難點。本文通過多年的實踐總結，建議在對技術人員進行人力資源管理時，首先應注重優化技術團隊的人才結構,再以員工最關注的職業發展、績效和薪酬管理作為突破口,進行關聯設計，解決發展問題、收入問題和考核問題，以此快速釋放和激發技術人員的工作積極性。同時，企業應通過配套建立柔性的工作氛圍，建立學習型組織，最終實現改善和提高技術成果產出的目標。

  對技術人員的人力資源管理優化內容涉及人才職位體系、職業發展、任職資格、技能等級評價、薪酬水平調研、薪酬等級設計、績效指標設計、績效循環等多方面的內容，對HR的專業技術能力、溝通能力和協調組織能力要求均較高，一般由企業HR自主進行難度較大，效果不佳，因而建議找專業咨詢機構協助進行，通過集中時間內的項目開展，保證項目質量、提升企業中高層的人才理念、提高企業人力資源管理專業水平。

  文/周小杰 (高級顧問)