破解HR管理難題的策略

  ——企業素質能力模型建設的一般思路與難點解析

  中略認為，素質能力模型(Competency model)是指為了達成組織整體績效目標并針對特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列不同素質能力要素，及其可測量的等級差異的組合，包括知識、技巧、品質和工作能力等。通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。

  以素質能力模型為核心的人力資源管理體系與企業發展戰略目標緊密結合，通過提升員工個人的素質能力水平增強組織核心競爭力，支撐企業戰略目標的最終實現。

  素質能力模型通常包括三類能力：通用能力、可轉移的能力和獨特的能力。通用能力是指是公司內對員工行為的要求，是公司企業文化的表現，體現公司公認的行為方式;可轉移的能力是指在企業內一個職系多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;獨特的能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下獨特的能力大多是針對崗位來設定的。

  根據“冰山模型”與“洋蔥理論”，素質能力是指與高績效具有因果關系包括動機、特質等一些內在的“意圖”以及外顯的能力，由于意圖是通過特定的行為方式表現出來的，因此崗位素質能力通常是指與高績效具有因果關系的能力行為特征。

  中略認為，各企業在進行素質能力模型設計時應深入分析其社會屬性、生產經營屬性以及價值實現過程，以確定企業素質能力模型的維度與模型要素與企業實際相適應。

  廣州中略在大量的項目實踐操作經驗基礎上，總結了企業素質能力模型建設的一般性操作思路，一般來說，主要有3個步驟，如下圖所示。

  其中，難點有三個：素質能力模型的要素選取、素質能力要素定義與分級描述、素質能力模型與崗位的匹配。

  難點一：素質能力模型的要素選取。中略認為，要素必須根據企業特有的社會責任屬性、經營屬性與企業發展的要求等方向來綜合考慮進行選擇，在選擇過程中要充分考慮企業領導、中層、員工的意見，既要考慮現在的情況，又要兼顧未來的需要。以某供電企業為例，中略依據多年對電力行業的深入研究與了解，根據供電企業特有的社會責任屬性、電力生產經營屬性與電力企業發展的要求，將供電企業素質能力模型從以下三個維度進行設計。通過剖析公司核心價值觀/發展戰略/企業文化，對供電企業核心功能進行深刻解析，分析崗位職責，結合BEI關鍵事件訪談信息，同時借鑒國內外行業企業先進經驗研究成果，選取確定素質能力模型三個維度的核心能力要素。

  難點二：素質能力要素定義與分級描述。在項目實踐中，這部分的內容往往是需要花費時間最多的內容，也是讓項目成員頭疼的內容。根據中略的項目經驗，這部分內容的實現，需要注意以下幾點：1、標桿選取要以民主的方式進行，員工來決定誰是標桿，在能力描述完成之后，每一級基本能做到有現有員工可以對應，讓員工評估，這樣做的好處是能力描述不僅僅落在紙面上，更落在的具體的榜樣和標桿身上，對員工的示范作用和激勵作用才能真正體現出來;2、不求分級描述的“完美”和“完整”，但求“存在”與“關鍵”，“完美”意味著每一級和每一級之間都有明顯的理論上的區分，“完整”意味著每一級能力描述是完全的，涵蓋了所有行為項的;“存在”意味著每一級能力的區分以企業的實際情況為準，而不以理論為準，每一級都能找到對應的員工，“關鍵”意味著能力的行為項也許不是完整的，只要有關鍵行為描述使得級別得以區分就是可行的;3、盡量以“能做什么”而不是“做的程度”來進行能力級別的描述，減少“了解、熟悉、精通”等詞語的應用。示例如下：

  難點三：素質能力模型與崗位的匹配。根據崗位分級分類結果將崗位與素質能力模型進行匹配時，須要遵循一定的規律進行：崗位越復雜，崗位相對重要性越高，對崗位具備的素質能力要求越高;崗位管理層級的高低，決定崗位具備的通用能力級別的高低;相同類別的崗位群體應具備相同的專業能力，其能力級別的高低與其專業相關性的緊密程度有關。

  將素質能力模型與各類崗位進行分級匹配以明確各類崗位所需具備的標準能力，即在崗位發揮正常績效所需要的能力級別。在實際判別時，一定要進行廣泛的調查研究、人員訪談，匹配的成功度跟匹配本身的合理性有關，更跟獲得的人員的支持率有關，從一定程度上講，匹配過程是一個主觀的過程，而不是一個客觀的過程，這并不違背素質模型在職業發展通道、培訓體系中的作用發揮。

  文/張高學(高級顧問)