“互聯(lián)網(wǎng)+”和“中國制造2025”的大時代背景，把許多企業(yè)推到了需要重新思考未來的潮頭，這既是前所未有的發(fā)展新機(jī)遇，又是對企業(yè)未來發(fā)展定位和管理創(chuàng)新的拷問與考驗。站在全球產(chǎn)業(yè)格局和發(fā)展趨勢下思考，中國大多數(shù)企業(yè)面臨著“市場總體增長趨緩，行業(yè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)化水平不高、自主創(chuàng)新不足、內(nèi)部管理持續(xù)成本走高、外部產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)快速調(diào)整和終端客戶需求結(jié)構(gòu)快速變化”等一系列新問題、新常態(tài)。那么，應(yīng)對新常態(tài)，首先要解決的便是企業(yè)人力資源對創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和發(fā)展的支撐，這對企業(yè)HR轉(zhuǎn)型提出了嚴(yán)肅的挑戰(zhàn)。

  企業(yè)在向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的新常態(tài)下，不同的戰(zhàn)略定位與選擇，決定著對HR的不同需求，即，決定了HR發(fā)展的需求、理念、方向和重點。但是，HR所應(yīng)擔(dān)負(fù)的保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的使命，卻始終不應(yīng)改變。

  一、互聯(lián)網(wǎng) + 對HR提出了新挑戰(zhàn)

  企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過度與轉(zhuǎn)型，對任何一家企業(yè)而言都是一次重大的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，無論企業(yè)是被動的適應(yīng)還是主動地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其所面臨的問題與挑戰(zhàn)都將是全新的，都將是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)沖擊在不斷加碼的新常態(tài)。同樣，這些問題與挑戰(zhàn)，需要在HR的角度上引起足夠的檢討與反思。所面臨的挑戰(zhàn)具體反映如下：

  [挑戰(zhàn)1]：對組織領(lǐng)導(dǎo)力提出了新要求

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型，首先，需要HR思考組織里的領(lǐng)導(dǎo)者(高層)是否具備帶領(lǐng)企業(yè)實施這個轉(zhuǎn)型的能力?其次，需要思考組織是否具備影響管理者(中層)實施這種過渡與轉(zhuǎn)型的文化?最后，需要HR思考組織是否具有“培養(yǎng)和供給”過渡與轉(zhuǎn)型所需要人才的能力?

  “互聯(lián)網(wǎng)+”模式下組織領(lǐng)導(dǎo)力需求發(fā)生了較大的變化：

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過度與轉(zhuǎn)型，要求領(lǐng)導(dǎo)者首先具備以下核心能力。

  (1)具備互聯(lián)網(wǎng)思維能力

  (2)建立與互聯(lián)網(wǎng)+模式匹配的組織文化能力(對“變革意愿引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動管理、價值標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、運營模式優(yōu)化、內(nèi)部適應(yīng)性和外部沖突處理模式”等領(lǐng)域的文化驅(qū)動力構(gòu)建)

  (3)業(yè)務(wù)底層價值的設(shè)計能力(運用互聯(lián)網(wǎng)思維，重新設(shè)計/檢討“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價值構(gòu)成、實現(xiàn)模式和價值標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確定位“互聯(lián)網(wǎng)+原有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品”的本質(zhì)的、真正的價值)

  (4)重新定義工作和管理業(yè)績的能力(互聯(lián)網(wǎng)+原有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，標(biāo)志著必須對原有業(yè)務(wù)價值和產(chǎn)品價值的重構(gòu)，而在組織內(nèi)部，則意味著對原有產(chǎn)品價值、業(yè)務(wù)/交付模式、組織分工、資源分配、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的重新定義，對業(yè)績實現(xiàn)效果的管理與評估)

  (5)重構(gòu)共享信息與組織生態(tài)的能力(業(yè)務(wù)實現(xiàn)與交付的多樣性和多變性;工作場所、工作協(xié)同和外部角色的復(fù)雜性需要領(lǐng)導(dǎo)者重構(gòu)原有組織共享信息的模式、權(quán)限與效率，需要打造更具外延性、包容性和適應(yīng)性的組織生態(tài))

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型，對組織領(lǐng)導(dǎo)力提出的新要求，將是HR無法回避的挑戰(zhàn)之一。

  [挑戰(zhàn)2]：對建立組織文化的能力提出新挑戰(zhàn)

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)趨向平臺化、組織調(diào)整趨于常態(tài)化、組織職能服務(wù)化和內(nèi)部交易化;人員流動和人才發(fā)展速度加快;工作定義、工作分配調(diào)整、生產(chǎn)模式與業(yè)務(wù)交付模式、商業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)價值和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)等均不可避免的將發(fā)生著深刻的變化。這要求HR需要從組織文化建設(shè)和提升的角度，快速建立新型組織秩序和價值體系。否則，大混亂是在所難免的。

  [挑戰(zhàn)3]：對創(chuàng)新組織設(shè)計、重新定義工作和優(yōu)化流程的挑戰(zhàn)

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型，要求HR具備創(chuàng)新組織架構(gòu)、組織模式、職能規(guī)劃、崗位描述、定崗定員等設(shè)計能力;尤其，對轉(zhuǎn)型后的“新組織、新崗位、新模式”能夠提出新的工作定義和描述;同時，因組織、業(yè)務(wù)、工作等一系列變革，需要HR具備優(yōu)化流程體系的能力。這對傳統(tǒng)的HR管理將是個較大的挑戰(zhàn)，特別是對那些內(nèi)部HR相對薄弱，或原來依靠第三方機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)建立起HR管理體系的企業(yè)。

  創(chuàng)新首先需要在“戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略思維、服務(wù)業(yè)務(wù)、由外向內(nèi)”等思維模式上的突破，即，通過HR轉(zhuǎn)型，且以業(yè)務(wù)價值重構(gòu)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)為驅(qū)動的HR服務(wù)能力打造——創(chuàng)新組織設(shè)計、重新定義工作和優(yōu)化流程，建立從現(xiàn)狀過渡到預(yù)期目標(biāo)的動態(tài)化組織、工作、流程的管理模式。

  [挑戰(zhàn)4]：對重構(gòu)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+下業(yè)績管理模式的挑戰(zhàn)

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型，而引發(fā)的組織變革、業(yè)務(wù)模式調(diào)整和業(yè)務(wù)價值重構(gòu)，對傳統(tǒng)HR管理的績效模式和績效評價標(biāo)準(zhǔn)帶來巨大的挑戰(zhàn)。在績效管理體系下：如何確定考核對象?究竟考核哪些指標(biāo)?考核頻度設(shè)定?業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)?數(shù)據(jù)來源?權(quán)重如何配分?都會與傳統(tǒng)的績效管理體系存在較大的差異，如何使現(xiàn)有的績效管理模式適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+下的新需求，將是HR無法避免的挑戰(zhàn)。

  [挑戰(zhàn)5]：對人才招募、培養(yǎng)與供給的挑戰(zhàn)

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型，對企業(yè)而言首當(dāng)其沖的問題便是：有沒有這樣的人才?互聯(lián)網(wǎng)思維對許多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)人才隊伍而言，幾乎是個陌生的領(lǐng)域。既熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又具備互聯(lián)網(wǎng)思維，還能熟練運用“互聯(lián)網(wǎng)+”重新傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人才，至少當(dāng)前，是鳳毛麟角，且流動太快。而企業(yè)能否獲得此類人才，決定著企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型的成敗。這對HR的人力成本理念，人才招募、人才培養(yǎng)和人才供給理念的都是不小的沖擊和挑戰(zhàn)。譬如，人才隸屬與人才價值哪個更重要?短期服務(wù)與長期服務(wù)哪個更重要?薪酬水平與人才價值怎樣定位?新人招募與老員工培養(yǎng)如何平衡?

  二、“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)

  在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，要求傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)結(jié)合，傳統(tǒng)企業(yè)需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維、運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和企業(yè)系統(tǒng)變革。由此，對企業(yè)的人力資源管理提出了轉(zhuǎn)型需求，傳統(tǒng)企業(yè)的HR戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要擔(dān)負(fù)以下任務(wù)。

  [任務(wù)1]：轉(zhuǎn)變HR傳統(tǒng)思維模式

  互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了社會生活，也改變著傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，但是，它首先改變的人與人之間，人與組織之間的溝通方式和效率;其次，從本質(zhì)上改變了員工的價值標(biāo)準(zhǔn)和思維模式，繼而改變了員工的行為模式。對工作自由度的追求、對工作便利化的追求，對自身價值最大化的追求以及對組織依賴度的衰減，將快速沖擊著HRM的傳統(tǒng)理念，甚至將徹底改變傳統(tǒng)HR的模式。

  HR部門需要在互聯(lián)網(wǎng)思維中反思企業(yè)HR的價值實現(xiàn)和服務(wù)模式，不斷優(yōu)化企業(yè)人才生存土壤，快速提升領(lǐng)導(dǎo)力;創(chuàng)新HR工作理念和服務(wù)理念;探索跨界人才的評價標(biāo)準(zhǔn)、激勵方式和管理模式，切實保障企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型對人才的需求。

  [任務(wù)2]：構(gòu)建新型人才供應(yīng)鏈

  企業(yè)能否獲得新型人才，決定著企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式過渡與轉(zhuǎn)型的成敗。因此，在互聯(lián)網(wǎng)+模式下構(gòu)建有效的人才供應(yīng)鏈，便是傳統(tǒng)HR需要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型快速獲得的新能力。而人才供應(yīng)鏈在于通過四大支柱：動態(tài)快捷的人才需求規(guī)劃、靈活多樣的人才評價標(biāo)準(zhǔn)、及時有效的人才供給、高效實用的人才培養(yǎng)。這不僅需要從戰(zhàn)略的角度，重新優(yōu)化原有的人才招募、培養(yǎng)、甄別、任用、淘汰機(jī)制和平臺，更需要顛覆傳統(tǒng)的人才理念和人力資源管理理念。

  但在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才的流動性加速，企業(yè)之間的人才競爭將更為激烈。如何構(gòu)筑防止人才被挖的防火墻，以及如何吸引，如何要留住核心人才?不僅僅是簡單用薪酬和績效就可以湊效的，更需要企業(yè)用股權(quán)激勵等與核心人才實現(xiàn)捆綁。企業(yè)不僅要培養(yǎng)自己的國際化人才，而要著眼全球人才市場結(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)打造自己的人才供應(yīng)鏈，從而配置自己的人力資源。

  [任務(wù)3]：推動組織的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型/改變

  從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型，則，要求HR首先思考的是“如何改變原有的組織文化”!因為，企業(yè)有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的戰(zhàn)略，所以，HR的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一大任務(wù)，就是要推動組織文化的改變，使企業(yè)文化能夠具備引領(lǐng)和激發(fā)“從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型”的文化力，即，HR需要肩負(fù)重新定義組織所期望文化的內(nèi)涵。

  [任務(wù)4]：重新定位人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

  通過重新定位人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理和人才發(fā)展，持續(xù)的滿足企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過渡與轉(zhuǎn)型過程中對人才的需求，以及對員工能力的需求，在頂層和系統(tǒng)層面對人力資源的轉(zhuǎn)型做出科學(xué)的、有效的規(guī)劃。

  [任務(wù)5]：重新定義人才標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新人才管理機(jī)制

  既懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又懂得在互聯(lián)網(wǎng)+模式經(jīng)營傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人才，不僅在企業(yè)內(nèi)部成為了珍惜人力資源，而且，在外部人才市場供應(yīng)與招募上，儼然已成了各企業(yè)競相爭奪的焦點。企業(yè)之間相互通過獵頭挖角或通過拉高薪酬水平提升對此類人才的吸引力已成普遍現(xiàn)象。這使得此類人才的協(xié)議薪酬水平在企業(yè)內(nèi)部短期內(nèi)造成了新的薪酬公平性失衡，同時，HR對此類人才的任職資格和素質(zhì)模型，普遍認(rèn)知不足，尚未形成規(guī)范的能力標(biāo)準(zhǔn)。

  因此，HR的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要對既懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又諳熟互聯(lián)網(wǎng)+運營模式的復(fù)合型人才的能力標(biāo)準(zhǔn)和任職資格進(jìn)行重新定義;對企業(yè)與外部角色或人才之間所展開的新興業(yè)務(wù)外包、任務(wù)合作以及工作協(xié)同等模式下的人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。既要重新定義人才標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、素質(zhì)模型等基礎(chǔ)體系，又要通過創(chuàng)新快速建立對各類人才的管理機(jī)制。從而使企業(yè)獲得對跨界人才的管理以及人才跨組織管理的能力，實現(xiàn)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的在人力資源需求方面的有效支撐。

  [任務(wù)6]：打造員工創(chuàng)客化管理平臺

  互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)在嘗試著去中心化、員工創(chuàng)客化、職能平臺化，員工有一個創(chuàng)意，公司認(rèn)為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發(fā)展一個公司，最后員工變成了老板(外部供應(yīng)鏈或業(yè)務(wù)分銷角色)。這種創(chuàng)客模式與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。而任職資格仍然是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，需要賦予新的含義，需要創(chuàng)新任職資格的內(nèi)容，要創(chuàng)新任職資格的方法，以及創(chuàng)新在網(wǎng)絡(luò)化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎(chǔ)。

  在互聯(lián)網(wǎng)時代，任職資格標(biāo)準(zhǔn)需要有超前性，需要基于未來，要基于企業(yè)戰(zhàn)略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關(guān)鍵事件提煉，而人力資源機(jī)制與制度創(chuàng)新是核心關(guān)鍵。

  三、互聯(lián)網(wǎng)+背景下，推動HR轉(zhuǎn)型的基本策略

  在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理實質(zhì)上就是公司的整體管理，HR管理者不再局限于輔助參謀的工作，還必須成為公司人才戰(zhàn)略的規(guī)劃者，公司人才發(fā)展的主導(dǎo)者，公司運營核心資源的統(tǒng)籌者，公司文化的塑造者和傳播者。HR需要站在董事長或CEO的高度和視角，來解決企業(yè)整體的人力資源問題。

  當(dāng)前，HR經(jīng)理自身缺乏動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，甘居職能管理角色，脫離業(yè)務(wù)前線實際，無法全面理解推動組織變革和發(fā)展對HR的內(nèi)在需求，是許多公司的人力資源管理普遍存在的主要問題，也是當(dāng)前HR被經(jīng)常詬病的根源所在。

  HR轉(zhuǎn)型必須以服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為前提，借助直線經(jīng)理的力量推行公司人力資源政策，關(guān)注直線經(jīng)理動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。在公司中，直接面對人力資源問題的其實是各個部門經(jīng)理，各個部門需要選人，用人，育人和留人，需要帶領(lǐng)團(tuán)隊解決實際的業(yè)務(wù)問題。也就是說，人力資源的首要工作應(yīng)該是提升各個部門經(jīng)理的動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，教會直線經(jīng)理怎么帶領(lǐng)下屬去“打仗”。在這個過程中，人力資源部門必須能緊貼業(yè)務(wù)，提供必要的有效的工具、資源以及方法。這樣人力資源管理和服務(wù)才會有價值，才會受歡迎。

  互聯(lián)網(wǎng)+背景下的HR轉(zhuǎn)型，需要認(rèn)知上統(tǒng)合以下基本策略：

  第一，主觀上主動把人力資源管理融合到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中去，人力資源管理是各級領(lǐng)導(dǎo)的事，尤其是老板的事，而不僅僅是HR經(jīng)理的事。

  第二，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具備動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的HR領(lǐng)軍人物，打造HR團(tuán)隊。

  第三，招募或開發(fā)具備動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的直線經(jīng)理;

  第四，協(xié)助直線經(jīng)理實施人力資源管理。

  同時，HR轉(zhuǎn)型還需要在專業(yè)層面上，采取以下策略：

  1、導(dǎo)入HR再設(shè)計

  HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計，我們需要遵循HR再設(shè)計原則：明確區(qū)分事務(wù)性和戰(zhàn)略性HR工作;確保HR組織遵循邏輯和商業(yè)組織的結(jié)構(gòu);確保HR組織遵循所有專業(yè)服務(wù)型組織的流程;更注重于人際關(guān)系而不是角色。

  HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計，需要從如下模型可獲得直觀的認(rèn)知。該模型包括三個核心要素：人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源專家中心和共享服務(wù)中心。

  以 IBM 為例。自20世紀(jì)90年代早期，IBM 開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實踐后，到 2007 年，IBM 的 HR 轉(zhuǎn)型達(dá)到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現(xiàn)了共享服務(wù)中心、專家中心和 HR 業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu)。

  HR再設(shè)計，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型企業(yè)中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色應(yīng)運而生。人力資源業(yè)務(wù)伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案，以確保 HR 貼近和滿足客戶需求。

  2、重新對HR任務(wù)分類

  戰(zhàn)略性工作和基礎(chǔ)性工作，是HR驅(qū)動價值的兩條路徑，具有運營效率的影響和戰(zhàn)略能力的營銷。

  戰(zhàn)略性工作：直接支持業(yè)務(wù)關(guān)鍵能力的工作—競爭優(yōu)勢外顯化的工作。其價值是對戰(zhàn)略能力的影響。

  基礎(chǔ)性工作：那些必須完成以確保公司正常運行，但是并不直接驅(qū)動競爭優(yōu)勢的工作。當(dāng)他們做的不是很好時，會導(dǎo)致競爭劣勢。其價值在于對運作效率的影響。

  互聯(lián)網(wǎng)+背景下的HR轉(zhuǎn)型，首頁，需要明確提出滿足的就是企從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過度與轉(zhuǎn)型，HR應(yīng)該擔(dān)負(fù)怎樣的使命和任務(wù)，并對這些任務(wù)進(jìn)行重新分類，明確責(zé)任，解決存在問題。

  3、重新定位HR角色和職能

  在評價人力資源部門的貢獻(xiàn)，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價值。互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下的HR轉(zhuǎn)型，其角色需要導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)思維后進(jìn)行重新定位。在企業(yè)管理實踐中，通常將HR角色定位如下：

  角色一：戰(zhàn)略伙伴。

  HR要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源主管應(yīng)該推動和引導(dǎo)一些認(rèn)真的討論，大家共同研究公司應(yīng)該采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略。

  HR作為戰(zhàn)略伙伴，要為這種討論創(chuàng)造條件可采取以下4個步驟：人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu);人力資源部必須承擔(dān)組織審查的職責(zé)。人力資源要為組織架構(gòu)亟需變革之處提供方法。人力資源部必須清楚的列出手頭各項工作。

  對人力資源部而言，成為戰(zhàn)略伙伴是一個全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧。例如，人力資源部員工可能需要更多培訓(xùn)，才能在組織審查工作中做出深入的分析。最終，這些新知識將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創(chuàng)造更多價值。而在不遠(yuǎn)的將來，把人力資源部當(dāng)做戰(zhàn)略伙伴的這一新理念必然會帶來實際的商業(yè)利益。

  角色二：行政專家。

  在傳統(tǒng)企業(yè)里，人力資源部的職員總是被看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的形象和工作模式，同時又要確保公司的各項日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”，人力資源部必須提高它們自身和整個組織的工作效率。

  角色三：員工管理者。

  在新角色中，人力資源部有責(zé)任確保員工對公司的積極投入——讓他們對組織有種難以割舍的情結(jié)，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量。

  人力資源部應(yīng)該在管理層會議上成為員工的代言人，向員工提供個人與職業(yè)發(fā)展機(jī)會，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對他們的要求。

  人力資源部的新角色可能意味著它會提出更多的建議，比如建議對某些項目更多地采取團(tuán)隊形式，或者建議讓員工對自己的工作計劃擁有更多的控制權(quán)。

  角色四：變革推動者。

  企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的過度與轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略實施中，HR這一角色被賦予了新的職能，具體體現(xiàn)在：

  (1)組織創(chuàng)新設(shè)計者

  (2)文化變革推動者

  (3)業(yè)務(wù)創(chuàng)新支持者

  (4)重新定義工作者

  (5)組織領(lǐng)導(dǎo)力培育者

  (6)創(chuàng)客平臺管理者

  4、建立HR戰(zhàn)略重構(gòu)模型

  人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)模型，實際上就是why-what-how-who四階段。

  第一個階段，確立人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的商業(yè)背景，為HR轉(zhuǎn)型立項，也就是說，到底為什么要HR轉(zhuǎn)型?人力資源轉(zhuǎn)型要從理解為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型開始。

  第二個階段，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的結(jié)果，也就是人力資源轉(zhuǎn)型的結(jié)果(內(nèi)容)是什么?這一階段確定了人力資源轉(zhuǎn)型的預(yù)期結(jié)果，開始人力資源轉(zhuǎn)型之后，應(yīng)該發(fā)生什么?比如提升企業(yè)的能力以及增加無形資產(chǎn)。

  第三個階段，重構(gòu)人力資源部門，也就是開始人力資源轉(zhuǎn)型的方式是什么，人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)要求圍繞人力資源部門、舉措和人員工作的戰(zhàn)略改變來進(jìn)行。

  第四個階段，要求部門經(jīng)理和其他員工積極參與，也就是參與人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的主體是誰，要定義清楚參與人力資源轉(zhuǎn)型的角色，建立轉(zhuǎn)型的長效作用。

  HR轉(zhuǎn)型的確不容易，推動HR轉(zhuǎn)型的過程，往往需要關(guān)注如下幾點：管理層的支持是人力資源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。改進(jìn)和升級信息技術(shù)(IT)和HR轉(zhuǎn)型之間的連接非常重要。HR認(rèn)識到了勞動力和繼任規(guī)劃的價值，但在這一領(lǐng)域缺乏支持。外包的規(guī)范性是HR變革和改進(jìn)的一個重要工具。

  5、HR轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新策略

  人力資源轉(zhuǎn)型離不開人力資源管理創(chuàng)新。而HR創(chuàng)新應(yīng)遵從以下三個原則：

  第一，與組織戰(zhàn)略匹配，為戰(zhàn)略達(dá)成服務(wù)。人力資源轉(zhuǎn)型要取得成效，就需要與組織戰(zhàn)略相匹配，明確組織獲得成功，需要哪些組織能力是HR轉(zhuǎn)型首要明白的內(nèi)容，而每一項人力資源變革或創(chuàng)新在多大程度上支持到組織能力的發(fā)展? 有效性是檢驗HR管理創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

  第二， 既重視系統(tǒng)建設(shè)，又要保持靈活性。人力資源轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大背景下的統(tǒng)一部署，由于人力資源的專業(yè)性、技術(shù)性和系統(tǒng)性，客觀上約束了HR管理與服務(wù)的靈活性。在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，實施HR轉(zhuǎn)型，則需要在遵循HR基本理論和方法論的前提下，突破傳統(tǒng)的技術(shù)約束，通過創(chuàng)新，提升HR的服務(wù)實效以及HR解決實際管理問題的效果。

  第三，促進(jìn)人力資源管理成效的創(chuàng)新舉措。HR轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是就是HR管理創(chuàng)新，而這些HR創(chuàng)新舉措是否切實的增進(jìn)了人力資源管理的成效和價值，是否提升了組織領(lǐng)導(dǎo)力和組織效率，是HR轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)始終重視的關(guān)鍵策略。因為，不是所有的創(chuàng)新否能增加工作成效，這是企業(yè)在開展HR創(chuàng)新時需要承擔(dān)的轉(zhuǎn)型風(fēng)險。

  文/迪凱(首席顧問)