HR需要聚焦于最能有效支持戰略業務的關鍵點。人力資源工作的本質是在經營人的價值，通過人的合理配置、開發和作用發揮，使戰略目標和達成結果之間形成有效連接，構成完整的價值閉環。人力資源是個系統工程，和戰略業務之間必須有體系化的周密連接才更有效用。

  人力資源與戰略業務之間連接，就是強調系統思維。使人力資源戰略與業務目標保持一致，為人力資源成果負責，與業務部門合作，了解并支持企業的各類需求，最終為企業創造利潤。

  而作為企業管理者，需要思考HR應如何更好地連接戰略業務?

  一、HR職能的三角形架構，服務于企業戰略業務發展

  HR職能的架構，取決于企業戰略業務需求，也與行業特點和成長階段有關，甚至取決于CEO對HR重要性的認識程度。

  當前，大多數國際化公司的人力資源部采用了三角形架構，即，人力資源職能分為三個部分：直接為業務服務的人力資源業務合作伙伴、進行人力資源研究和政策支持的專業知識中心，以及處理行政事務性工作的共享服務中心。如下圖所示：

  在這種三角架構下，人力資源部不再按傳統的選、用、育、留分為若干專業職能模塊，而是真正圍繞戰略業務成為一個運營中心平臺。共享服務中心的一些行政事務性工作，大量采用了社會化服務外包的做法，以利于企業集中資源和精力做好戰略性業務發展。由此，人力資源工作更加貼近公司決策端，與戰略和業務的關系也更為緊密。

  二、人力資源管理和戰略業務發展完全融為一體

  移動互聯網給商業世界帶來的深刻影響也許才剛剛開始，新的業務模式已催生組織形態出現若干變化，一個重要的方向就是化解傳統的組織邊界，縮短一切內部職能與市場和客戶的距離，使傳統科層制企業“由外而內”層層傳導的機制，進一步減少滯后效應和過程損耗。

  那么，人力資源職能又將如何定位?在將人力資源工作滲透進業務的過程中，有兩種不同的嘗試：例如，一些公司的戰略投資部是從事核心資產投資和投資后管理的重要業務部門，該部門內設了人力資源顧問團隊，相當于內部的咨詢公司，從投資時對目標企業的盡職調查，到投資后為成員企業提供人力資源增值服務，人力資源工作已然成為業務的一部分;有些公司設立戰略投資部，卻設在人力資源部之下，主要任務是從企業外部引進團隊，從而快速構建新的業務平臺。這兩種做法雖有不同，但都是你中有我，我中有你，人力資源工作和業務完全融為一體。

  在組織與職能將HR和戰略實施天然的融為一體。

  三、根據需求制定人力資源業務合作伙伴模式

  當前，在很多大型或小型的企業都可以發現人力資源業務合作伙伴模式。業務合作伙伴并不將重點放在員工人數上，而是將重點更多放在業務類型和布局配置上。

  企業的主要業務部門中，每個部門都有人力資源業務合作伙伴，組織為其提供廣泛的人力資源管理專業知識和業務目標的支持，包括人才管理、領導力發展、人力資源規劃、戰略規劃等。

  根據需求制定人力資源業務合作伙伴模式的好處，就是讓人力資源的專業知識直接對準主要客戶群以提升人力資源的支持水平。簡化領導人與人力資源配合工作的步驟。

  根據業務需求不同，企業所采取的合作伙伴模式也會有所不同。例如，由于人才管理對企業至關重要，我們就建立了人力資源業務合作伙伴的招聘職能。一些企業將該職能分配給他們的專業中心，而人力資源業務合作伙伴完全變成了從其他領域引進資源的經紀人。

  因此，人力資源業務合作伙伴模式并非一成不變。并非每一個業務部門都需要配備獨立的人力資源業務合作伙伴，有類似需求的部門可以共同合用一個業務合作伙伴。

  人力資源業務合作模式服務于戰略業務發展一線在實施中具體問題的解決，始終以戰略需求和價值創造為導向，消除組織科層和職能分工的物理屏障。

  四、HR成為業務伙伴的核心技能：具有構建戰略藍圖的能力

  為一個業務部門配置一個人力資源業務合作伙伴，企業需要尋找一個可以構建出企業戰略藍圖的人力資源領導人。人力資源業務合作伙伴職位需要“有較強的項目管理能力的人、對新項目適應能力強的人、和專業中心配合最默契的人”。

  要想成為合格的HRBP，需要具備以下六項核心技能：

  1.系統思考與縱觀全局

  要想做好人力資源工作，就要具備系統思考的技能。從系統的角度看，人力資源工作相關的“實體”包括CEO和高層領導、業務部門領導、員工以及人力資源從業人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會發現：組織里上述四類“實體”對人力資源有不同的需求，呼喚人力資源工作要滿足不同利益相關者的需求，扮演多種角色、承擔多方面職責。

  另外，企業人力資源專家會從他的角度看待問題。業務合作伙伴要縱觀全局，要透過這些業務部門領導的偏見確定真正的問題是什么。

  2.戰略規劃與變革推動

  在人力資源領域，公司高層和業務部門領導都應該承擔著人力資源開發和管理的職責。但在現實生活中，許多CEO并未在實際行動中表現出對人力資源工作應有的重視，履行其應承擔的職責。對此，通過自身努力、創造價值、發揮影響力、成為公司高層領導信賴和緊密合作的“業務伙伴”，對于人力資源工作的開展至關重要。

  站在CEO的角度，人力資源工作應該成為公司發展的“戰略伙伴”，在公司制定和實施戰略的過程中，系統地籌劃和安排——包括分析公司發展的人才需求、建立從內外部進行人才招募或選拔的體系、主動地與CEO和業務部門配合的機制等;同時，人力資源部要成為 “變革推動者”，配合公司戰略的推進，引領或支撐公司的創新與變革。

  3.業務支持與績效改進

  從業務的需求上看，人力資源部門要有商業敏感度，了解業務中的“難點”、“痛點”和“關鍵點”，主動從人才的角度為業務部門排憂解難;同時，也要成為“績效改進顧問”，從業務實際問題或績效目標出發，分析績效差距產生的根本原因，并采取有效的干預措施，幫助業務部門解決問題、達成目標，真正實現績效的提升。

  4.員工成長與學習教練

  員工不只是被管理的對象，他們更應該被呵護和指導。要讓企業的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規地完成崗位工作，而且按需學習、高效地解決突發問題。

  在這方面，企業需要營造員工學習與成長的生態系統，成為員工的“成長伙伴”和“學習教練”。具體行動措施包括但不限于：(1)從學習者的需求出發，為其設計個性化或有針對性的發展路徑，指導其制定學習與成長計劃;(2)為員工提供完成工作任務、解決特定問題的“業務支持”，提升其績效表現;(3)設計或改造各種學習項目和活動，使其與員工的崗位工作以及未來發展相關，激發學習者的熱情和參與度;(4)為全體員工提供充分而必要的學習資源、條件以及專業支持等。

  5.客戶經營與營銷推廣

  一直以來，人們將人力資源部當作“職能部門”、成本中心，而不是一項業務。

  對此，企業應該借鑒新的觀念，對人力資源各項工作進行再造：(1)要有經營意識與觀念，把人力資源當作一項業務來經營，綜合考慮價值創造的多方面因素;(2)把員工變成自己的顧客，設計并交付能滿足他們需求的產品與服務，讓他們滿意并買單，以此創造價值與收益;(3)有市場營銷與推廣、運營的意識與能力。即使人力資源工作的能力再強、專業度再高、結果再好，也要讓大家知道，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動成長的引擎。

  要想真正體現人力資源的商業價值，需要人力資源從業人士轉變觀念、創新工作方法，運用上述五項核心技能，把高層領導、業務部門和員工當成你的客戶，從公司戰略和業務需求出發，以績效為導向，像企業家那樣把人力資源當作一項業務來系統地設計和運營，激活組織智慧、搭建知識管理體系，促進員工成長、業務績效改進和組織發展。

  如果HR希望真正成為業務伙伴，他們首先得把業務目標當成自己的目標，必須具備由外而內的視角和思維。真正有價值的人力資源活動，能夠與業務之間建立起直截了當的聯系。

  當然，制定戰略是公司高層管理團隊的責任，而人力資源主管只是這個團隊的一員。要想成為高管層的合格戰略伙伴，人力資源主管應該推動和引導一些認真的討論，大家共同研究公司應該采取什么樣的組織形式來執行戰略。