中國電信企業實施“劃小核算單元”的管理創新舉措，主要目的是為“優化戰略單元管理，提升企業活力和效率”。

  劃小核算單元既是中國電信戰略部署的重要手段，也是改進預算管理科學性、增強績效考核導向性的重要抓手，同時還是涉及組織架構、人力資源、量收規則、財務規范、資源清理、系統支撐的管理變革。公司將從最基礎單元開始實施“劃小”工作，通過明確各自責權利、核算每一個單元投入和產出，并根據投入產出進行利益分配，究其本質，是在統一量收、統一成本、統一標準、統一激勵的基礎上，通過內部市場化把每一個單元轉變為獨立的經營主體。

  在電信行業面臨轉型發展的今天，中國電信企業為何要大力推進這種管理創新舉措，如何在借鑒外部經驗的基礎上結合自身實際讓“劃小核算單元”創新落到實處?本文將深入探討。

  一、劃小核算單元是企業經營變革的關鍵一步

  長期以來，我國電信企業經營分散，大而不強，企業內生活力不足，體制轉軌、機制創新迫在眉睫。全面深化國企改革，對于傳統電信運營企業而言，尤為重要。中國電信提出的劃小核算單元和“倒三角”服務支撐是自我革命和創新轉型的一大創舉，也是中國電信踐行全面深化改革的關鍵一步。

  從市場拓展來看，劃小核算單元，讓電信的業務沿著更細、更實的路徑持續延伸。以市場為導向，讓市場說了算，市場化配置企業內部資源，有效解決了國有資產運行效率不高的問題。從員工角度來看，每一個基層經營單元將業務發展與成本、投資關聯起來，建立責權利高度統一、員工個人收入增長與企業價值同步增長的市場化激勵機制，有效解決了企業市場活力不足，人浮于事的問題。

  從機制創新來看，通過清晰的責權利劃分，使承包者有充足的動力將“公家”的事情當作“私人”的事業去經營，提高效率和效益。劃小核算單元之于企業一線的核心作用，是發展能力的再造。

  從轉型發展來看，劃小核算單元之后，讓更多電信員工和社會人員有機會參與到電信業務的經營和營銷中來，無形中為企業積聚起了大量的人才，積累了發展經驗。同時，為大眾創業、萬眾創新提供了廣闊的平臺。

  二、倒三角支撐：破流程壁壘除體制弊病

  倒三角支撐體系的最上面是公司與客戶的接觸層，包括各種面向客戶的渠道、支局網點以及后端的網絡維護、接入等，是企業面向客戶服務扁平化的一個體現。倒三角的最下面則是公司總經理，從下往上是劃小的各個單元。倒三角的各個單元之間則是由服務督導、核算考核、分析通報等渠道相連，串聯起總經理和各個劃小單元。

  倒三角支撐一方面就企業管理從基層到管理者自下而上的梳理基層承包單元的真正支撐需求，推動州縣分公司支撐服務體系的變革和創新，另一方面，從管理者到基層自上而下提供集約化支撐服務工作，逐步將承包機制引入支撐服務范圍，從而更高效、更省力地做好日常支撐和服務工作。

  三、優化員工、企業、市場關系：把握劃小發展平衡點

  劃小核算單元是中國電信因時、因地、因人而推行的一項創新舉措。在當前的市場環境下，劃小核算單元的確是克服簡單粗放、動力不足的大企業病的利器。

  首先，對分配激勵機制持續優化調整。分配激勵機制是劃小經營的核心，公司按照市場環境、客戶規模、發展機遇等綜合因素，讓每個員工都共享企業的發展成果，從而最大限度地調動全體員工的積極性投身發展。

  其次，開展文化引領增強員工社會責任感和客戶服務意識，引導各經營主體在正確的道路上發展前進。從長遠發展看，只有責權利高度統一，激發員工的活力、機制體制的活力、業務的活力，才能使中國電信持續發展。

  四、劃小核算單元從兩個維度切入

  中國電信從兩個維度開展“劃小核算單元”工作，劃小核算單元工作，主要從基本經營單元和基本管理單元兩個維度切入，使企業管理模式由自上而下、層層分解指標，轉變為自下而上、主動承擔。

  基本經營單元維度，主要指集團、省、市、區縣、支局及營業廳等經營主體，目標是統一各級經營單元的“責、權、利”，激勵經營單元自覺自愿地加快發展和管理提升，實現“自驅動”，解決“想不想干”的動力問題。

  基本管理單元維度，即投資、運維等經營管理的各個環節，主要通過明確每個環節資源動因、經營策略、提升手段，給各經營管理單元提供相應的方法和標準，幫助經營管理單元解決“怎么干好”的能力問題。

  五、引入市場化管理機制，實現“責、權、利”統一

  劃小核算單元的關鍵是推進市場化，積極開展經營承包，促進關鍵資源下沉;建立“收入+經營利潤”為主的考核體系，引導支局關注投入產出的全過程。同時賦予支局自主經營權，主要包括：用人權、內部分配權、資源使用權、代理商管理權等。

  對于營業廳劃小的關鍵是實行店長負責制，實現自主經營、自負盈虧。一是明確責任，店長承擔店面經營目標、現場管理、團隊建設及服務質量等責任;二是資源下沉，切塊人工成本及促銷費用到店面，保障店長對可控成本的有效調配及使用;三是賦予權限，確保店長享有人員管理權、激勵分配權、駐店商管理權及促銷費使用權，并可對專業管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。

  六、統一劃小指標和核算口徑

  劃小核算單元，統一確定了收入和成本核算的總體原則，一是將用戶劃分到支局，再將與之匹配的量收、成本歸集到支局;二是簡化成本分類，統一設置35個成本池，其中劃小到支局的有12項，便于基層管理者理解;三是以省為單位統一量收口徑、統一成本池設置、統一計算經營利潤。

  對于營業廳劃小，收入按市場化原則完整核算，強調市場化可比價值和廳內資源的價值：一是業務辦理收入按社會渠道傭金規則計算，終端銷售區收入、客戶體驗區收入、廣告收入等店面資源占用所產生的收入根據周邊或同等地塊的社會賣場相應資源的市場估值進行計算;二是成本按與日常運營相關原則核算，主要包括人工成本、業務外包費用、房屋成本、設備成本及水、電、通信等管理費用。

  七、建立有效的考核激勵機制

  劃小核算單元，制定了統一的考核框架，將激勵考核與劃小經營成果掛鉤，明確考核體系中收入類指標和利潤類指標所占權重，要求將員工利益與企業利益相統一，員工薪酬100%和考核結果掛鉤，上不封頂，鼓勵員工多勞多得，促使員工積極主動完成更高目標。

  對于營業廳劃小，劃小核算結果與營業廳店面收入、利潤與店長績效、崗級設置掛鉤;同時利用核算結果優化店面選址，評估店面效能，促進店面提升運營管理水平，對整改無效、持續虧損的店面，進行外包或關停并轉。