阿里巴巴集團為了面對未來復雜的商業系統生態化趨勢，以及移動互聯網帶來的機會和挑戰，同時讓組織能夠更加靈活的進行協同和創新，集團現有業務架構和組織將進行相應調整，成立25個事業部，具體事業部的業務發展將由各事業部總裁(總經理)負責。

  本次組織變革的方向是把公司拆成“更多”小事業部運營，“給更多的阿里年輕領導者創新發展的機會。這亦是阿里巴巴集團一直強調的“建設商業生態系統而不是商業帝國”的思想在組織結構上的落地實施。

  一、“雇員”消失，人人都是合伙人

  1、互聯網讓普通人變成價值創造者

  今天我們的雇傭的形式，在發生著根本性的變化。在朝著所謂的合伙人時代或泛合伙人時代轉型。互聯網對傳統產業甚至是我們的思維方式，都產生了很大的沖擊，其中最大的沖擊是錯配，是人的思想觀念，所謂的互聯網思維。互聯網改善了信息的錯配、時間的錯配、資源的錯配，讓普通人可以變成有用的人，變成可以創造價值的人。

  2、必須放棄雇主與雇員的觀念

  互聯網是能夠把效益建立在廣泛的基礎上，并且以最低成本、最大機會擁有資源，而不是出于壟斷和對優勢資源的獨占。認同也好、排斥也罷，這是我們所不能夠選擇的，它正在逐漸滲透商業、人際等很多層面。所以普通人也能用好互聯網，誰用得好，誰就能創造價值。這是一個根本性的沖擊，它讓所有人都有機會成為老板。

  今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限，由于新技術的廣泛應用，由于新一輩人對新的思想的快速接受，已經變得相對模糊了。由于新的技術給了廣泛的普通人，也給了企業創辦者一個平等的機會，所以經營權和所有權之間關系的矛盾也會逐漸消亡。

  3、人本的力量逐漸超越資本的力量

  互聯網的發展，讓信息在全球即時傳遞。由于新的技術，互聯網的技術，或新一輩獲取信息、學習技術的發展，在很多層面，過去需要搞關系，現在要有好創意，只要你的想法好，資本自然會追逐你，所以普通人現在也有機會在新的環境下當家作主，這是人本與資本的抗衡。所以企業在運作的時候，怎么放棄我是雇主，你是雇員這樣的觀念，做出根本性的轉化，是每一個經營者和創業者都要面對的問題。

  4、阿里的文化是建立在利益廣泛共享的基礎之上

  阿里是真正的把雇員當成是合伙人，而不是請來的“打工者”。阿里的企業文化強在哪里?強在文化建立在利益廣泛共享的基礎之上。公司需要機制來解決公司的文化問題。奮斗、貢獻、主人翁精神，似乎應該是恒久不變的價值，無論是農耕時代，工業化時代，還是到今天的信息化時代，一個組織要發展，沒有奮斗、沒有奉獻是不行的，是需要有這樣的企業文化的。但是我們也知道，沒有一個廣泛的利益捆綁機制的建立，沒有回歸到人性，去解決相對的所有權和經營權的矛盾，是不可能成就所謂的奮斗者的。

  二、“組織”消亡，管理回歸市場化

  1、“因崗設人”時代已經過去，“組織”將消亡

  “鐵打的營盤，流水的兵”，是過去組織建設遵循的原理，會逐漸被顛覆，會逐漸轉變。這是巨大的變化，是人本思想的逐漸變化。崗位、編制，都是虛的，不能框算個體的能力和活力，也不能激發個體的能力和活力，所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。

  所以組織是要逐漸消失的，如果今天你還癡迷于崗位職責，癡迷于崗位職責背后的管理邏輯，那么你一定會被其它公司慢慢地超越，比如諾基亞。

  所以這是一個重大的變革，因人設崗。缺了你，我就不去干，你想干，你需要什么資源我提供，這種組織的形式，是今天最典型的變化。

  2、自我決策，團隊“插撥式”運作

  阿里巴巴采取模塊式和插撥式，形成五到七個人的“戰斗小組”。比如阿里影業，有典型的符合工業時代組織特色的機構設置，有版權購買部門，有版權評估運營部門，有編劇部、制片人部、宣傳部、發行部，這是一個典型的職能型構架。現在把它變成了15個戰斗小組，把不同的角色，有制片，有編劇，有宣傳全部打亂重分。那么這15個重新組合的小組，每組5-7人是一個獨立的整體，就像一個公司一樣，他們會選出一個負責人，類似于CEO，由他來經營小組的工作，完全做他們自己想做的事，比如要采購版權，采購回來怎么做，選什么類別?言情類、警匪類，他們自己去或找人編劇，自己決策、快速行動，而不是單純地執行我們的決策。

  這種小組也不是固化的，而是插撥式的虛擬小組，比如說我要拍電影，需要談判時，十個小組里可能有五到七個人都要參與，那么我們就把這幾個人抽出來，組成一個小組去談判，這就是插撥式。不是固化，目的是要解決問題。實踐證明，這是一個最佳的場景，這個場景打破了經營權和所有權的邊界。

  3、管理回歸市場，關系隨事情而變

  之前做過很多類似的變革，比如過去我們有一級、二級、三級、四級工程師，原來他們的晉升由上級提名。現在阿里巴巴改變了這個模式，所有的人，要不要晉升，是開放的，由他們自己提出晉升理由，產品、技術、運營、財務等，每一個類別都有一個小的委員會，這個委員會與員工沒有上下級關系，由他們來對員工的晉升請求以及工作進行評價。同時，阿里的上下級制度也非常靈活，今天你是我上級，明天可能你就是我的上級了，今天我向你匯報工作，明天你就要向我匯報工作了。上下級的關系發生變化了，評價激勵的方式也在發生根本的變化，所以在阿是施行的是360度評價。所以，讓管理回歸到自然的市場，回歸人性的變化，這是一個必然的趨勢。

  三、“經理人”消滅，中層管理者被剔除

  中層的管理者或者中低層和中高層管理者將會逐漸消亡，不再存在經理、總監。優秀的組織是5-7個人戰斗小組，和5-6個副總裁以上的人去管理，去搭建平臺，去建立制度。中高層管理者在未來只有一條路——真正成為有領導力的政策制度的制定者，或轉型成為某一領域的技術專家。

  未來企業就只有三層架構：一層是自組織的5-7個人團隊;第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化，從而實現企業跟企業在組織上的競爭。就阿里而言，人數由一年前的25000人發展到現在35000人，但是中層人數卻越來越縮減，最后會從組織架構中消失。所有的企業人力資源領域，都要幫助組織逐漸變為三層架構，剔除中層。以海灣戰爭為例，或者抓捕本?拉登的過程，都是戰斗小組在最前面，后臺由一個龐大的信息技術系統來支撐。這是工業化時代的軍隊，今天我們仍然要學習這樣一種體系。

  組織要回歸人性的根本，是要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好，企業文化自然會提升，企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。