當前，中國2025制造強國方略開始加快推進，企業的平臺化、小微化、創客化和互聯網化轉型升級已成大趨勢。

  平臺戰略作為一種重要的改造方式及運營戰略，為在傳統行業中掙扎的企業家們，打開了一扇新窗戶，提供了一種新思路，創造了最后一次的低風險突圍的機會。

  企業平臺化、打造共贏生態圈是大勢所趨。作為企業管理者，該如何定位平臺戰略?

  一、什么是平臺戰略

  平臺戰略是將原本科層明確、封閉的組織體系向扁平化、開放的平臺生態系統轉變，平臺內的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。

  平臺戰略的核心是打造“共贏生態圈”。平臺商業模式的快速發展，正在不斷改變企業的商業生態，也在商業競爭中扮演著更為重要的角色，平臺商務的創新出現在各種產業中。組織向平臺化商業模式轉型要充分運用互聯網思維，關鍵在于打造共贏生態圈，從競爭關系向協同關系過度，將競爭對手變成合作伙伴。

  通過平臺戰略，企業創造一個符合未來五年到十年能夠讓大家共創共享的生態圈模式。現在有些企業生態圈的配置和環節并不利于未來發展，因此需要新型的、具有價值的分配機制和利益關系設計。基于平臺戰略而形成的業務結構，可以讓企業有效擺脫在多元化和專業化之間的矛盾和游移，形成一種兼具穩固性和擴張性的業務戰略。

  二、為什么需要打造平臺戰略

  國內外大型互聯網企業紛紛開放其業務平臺，共享入口、數據、用戶等資源，吸引業界主體入駐。企業熱衷于打造平臺戰略藍圖，其根源在于如下五點：

  其一，企業平臺化是應對互聯網沖擊的必然選擇。企業平臺化是大勢所趨，企業為生存和發展，必須選擇這條發展模式。

  其二，打造“共贏生態圈”，企業才能永續經營

  企業向平臺化商業模式轉型要充分運用互聯網思維，關鍵在于打造共贏生態圈，從競爭關系向協同關系過度，將競爭對手變成合作伙伴。從雇傭關系轉變為合伙人關系，讓員工向創客化發展，搭建一個“全員經營”的企業平臺。

  其三，打造平臺戰略，才有可能成就產業巨頭。

  互聯網平臺戰略已經演變為大企業積極構建的一種全新商業模式。通過對行業資源的重新分配和整合，阿里巴巴、騰訊、百度這三大互聯網公司，早已將平臺戰略演繹得淋漓盡致，并將互聯網行業引入“三國爭霸”的寡頭競爭時代。互聯網巨頭們正在試圖以一種新的商業價值鏈來看待平臺生態圈。

  其四、平臺戰略能夠凝聚資源創造價值。

  把傳統大型企業改造成一個真正平臺化的企業，不再是一個大的公司，而是一個創業和創新的平臺，上面聚集了無數個創新主體和資源。這是一個網絡化的組織，是一個全員充滿活力，激發了全社會創造力，激發了市場活力的開放的大平臺。

  比較典型的公司就是海爾。海爾集團開啟了模式創新之路，在創業文化的驅動下將實現人人創客，并搭建開放的創業驅動平臺，開放吸引全球創客資源進入生態圈體系。 每一個“創客”經營體都是一個小微公司，他們可以直接面對用戶來創造大的市場，最終目的是實現用戶個性化，滿足用戶的個性需求。

  其五，平臺戰略為企業帶來豐厚回報。

  全球最大的100家企業里，有60家企業的主要收入來自平臺商業模式，包括蘋果、谷歌、阿里巴巴等。

  三、企業平臺化轉型的五個“重新定義”

  企業平臺化戰略升級還將涉及到組織內部各種管理體系的重構，業務模式整合及流程再造，分配機制優化設計，內部交易機制與規則設計，經營主體管理規范，運營風險控制，文化建設等一系列內容。

  這些內容都需要重新定義。

  (1)內部市場與交易規則

  根據企業市場內部分利和交易機制，通過將企業劃分為若干個戰略業務單元，進而轉變為自組織結構、獨立核算單位，將經營重心下沉，對戰略業務單元實行優勝劣汰，同時打通各業務板塊交易關系，實行聯動。在此基礎上吸引外部創業、創新者加入企業。

  (2)平臺價值塑造。

  在平臺型組織中，集團總部是需要具備明確價值的，這些價值往往最終體現在對所有獨立經營體的費用或回報獲取方式，以利潤分成或費用收取等方面體現。

  因此，平臺化戰略改造并不意味著總部可以弱化或降低標準，恰恰是需要進一步明確總部能夠塑造的核心價值，并強化此核心價值，以成為維系與各經營體之間關系的重要引力和強關聯性存在。總部平臺具備何種價值?不同的競爭模式，企業需要塑造的價值不同。企業至少需要從兩個方面思考：

  第一，平臺組織能否產生更多業務與價值亮點?

  平臺價值應首先體現于平臺上搭建的業務結構，多生態的平臺組織能夠產生更多業務可能與價值亮點。因此，如何搭建一個圍繞統一客戶群體，提供多種角度的連續服務，是平臺首先思考的戰略命題。

  第二，平臺化企業提供哪些運營價值?

  平臺為每個經營單元提供的價值，可以從如下角度展開思考：戰略及人力資源輸出價值;市場導入及品牌價值;基礎管理服務價值;企業文化驅動價值等。

  企業平臺提供的運營價值，具體還需要根據行業，規模，發展階段，以及需要整合的外部力量的實際需要出發，量身定做。

  (3)經營模式與業務結構。

  企業應該基于自身的經營和業務，完成相應的經營模式和業務結構的全新組合，尋找業務延展空間。

  (4)企業文化。平臺型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡單的商業利益疊加——這只能做一個傳統的小平臺，更重要是要通過文化的力量將萬千創業團隊整合為一股洪流，從使命、價值觀上面完成對平臺所有主體的融合和統一，來實現彼此基于平臺上更大的商業認同并彼此維系。

  (5)塑造無邊界組織。一個企業發展終歸是以人的創新動力為驅動，因此組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺化組織塑造成一個無邊界的組織和商業模式，最大化釋放創業和創新活力就成為更高級平臺型組織的競爭形態。

  四、平臺戰略如何定位

  平臺戰略定位：發展方向是定性的，朝哪里走;目標位置是定量的，我要走到多遠，而定位的核心卻是定義清楚平臺生態藍圖。平臺戰略定位首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求決策層具備相關的能力及素養。

  平臺化戰略改造與升級涉及了對戰略規劃，盈利模式，組織模式，人才模式，企業文化建設等多維度的改造應用，不是照貓畫虎斷章取義可以獲得成功的，企業務必要完成系統思考并有計劃分步驟的實施，切不可盲目推行。

  (1)首先需要明確企業所處的行業競爭環境，判斷所處行業梯隊，并明確各梯隊競爭格局，研究代表性企業的核心競爭策略。

  搭建平臺化組織必須結合企業實際進行。由于企業平臺化改造關系著企業長期戰略布局、資本、組織運行模式的一系列調整，故平臺化改造需要通過全面的戰略思考、系統的組織搭建，完善的機制制定、縝密的推導測算互相配合方可完成，非專業團隊操盤情況下，一步走錯，往往會對企業經營管理造成巨大風險。

  (2)基于內外部研究，明確企業的平臺化戰略的商業模式、競爭選擇、執行步驟，并結合未來的資本需求完成系統思考。平臺化改造涉及內部各管理體系的重構，業務模式及流程改變風險控制等一系列內容，應做好變革的充分準備。

  (3)在方向明確的基礎上，明確企業1-3年的核心戰略執行步驟，全面推動企業向平臺化方向推進。

  例如，有一家金融企業，該公司的平臺戰略定位是成為多元化業務發展的綜合性金融投資控股平臺。如圖1所示：

  (4)在內形成統一的價值觀，在行業內塑造影響力，傳播宣導平臺化思維，幫助企業獲取外部更大資源。如果無法形成有效的價值體系，即形不成對各經營主體的有效引力，更難以掌控局面。最后反而形成諸侯割據的格局，分崩離析。

  (5)明確基于塑造總部價值的組織架構設計，實現對戰略設計的組織層面落地。

  (6)設計合伙人機制，并明確合伙人的能力要求、經營權限等。通過組織劃分，劃分出若干個自主經營、獨立核算的經營體。

  (7)理順核心業務開展流程，規避釋放經營活力后可能帶來的標準化缺失風險。

  (8)明確內部市場機制(分利機制、內部交易機制、對外合作等關鍵機制)。

  (9)建立平臺化公司內部的知識管理體系規劃及人才晉升管理體系規劃，促進知識沉淀及人才涌現。

  (10)建立平臺化內經營內部控制機制(法律風險、人事風險、運營風險、品牌風險等各種可能下的應對策略及制度規范)。

  (11)內部互動平臺，通過IT化方式建立內部信息交流平臺，提高平臺活力。

  (12)以合伙人為主的核心人才引入與復制。

  五、平臺戰略方案設計的主要策略

  平臺戰略方案設計，需在遵重歷史的前提下，遵循“系統規劃、分步實施、注重實效” 的原則，使平臺戰略方案能夠發揮高端引領作用，并能夠有效實施。

  整體規劃：以“平臺戰略轉型”為起點，對企業“十三五規劃期內發展的“愿景、使命、價值觀、目標、定位、發展路徑、業務策略及戰略支撐體系”等進行系統設計，指引各項具體工作的開展。

  分步實施：以“平臺戰略定位和平臺戰略目標”為導向，分步、分階段地規劃戰略推進與實施步驟，提高企業的主營業務發展水平和分類運管能力。

  注重實效：尊重企業的發展歷史和現狀，關注企業 “平臺戰略規劃”實效的可操作性，確保“穩定轉型”，采用PDCA循環提升工具，通過“平臺戰略規劃宣貫、培訓、研討會、項目進度目標與計劃管理、實施技能培訓、實施考核評估”等一系列措施，確保平臺戰略規劃體系落地，保障平臺戰略發揮出顯著的實效 。

  六、定位平臺戰略案例分析

  我們以一家跨境電商平臺戰略規劃的案例來說明：

  某集團公司是一家在全國范圍內開展免稅業務的國有企業。通過三十年的免稅業務發展，該公司在與海外廠商直接合作方面積累了豐厚經驗。

  1、在這個平臺戰略規劃咨詢項目中，主要面臨三個挑戰：

  第一，在電商行業格局下，垂直電商平臺如何通過差異化實現持續發展?從B2C市場份額來看，大型B2C電商企業的平臺優勢越來越明顯，天貓占比穩居行業之首，領先優勢難以超越;位居第二的京東也發展迅速，占比達到19.0%。作為零售企業電商的兩大核心，供應鏈是基礎、差異化是關鍵。除了掌握供應鏈之外，垂直電商平臺需要特征鮮明的商業模式實現突圍。

  第二，根據戰略規劃，如何循序漸進地打造一個全渠道跨境電商平臺?中略咨詢公司通過調研，得出的結論是：該公司電商業務除自身收益外，亦能拉動集團周邊業務增長，隱性價值巨大，打造一個全渠道跨境電商平臺意義重大。供應鏈能力已經大幅提升，已具備獨立開展B2C業務能力。當前的問題是：如何持續擴大流量、精準營銷、構建一個活躍的用戶生態圈?

  第三，傳統國企做電商，存在諸多障礙：①理想與現實的沖突;②缺少挑戰自我的決心和勇氣;③運營層面沖突;④傳統與電商文化之間的沖突。

  2、中略咨詢解決方案

  針對該公司發展電商的問題，中略咨詢顧問組經過內外部診斷分析，幫助該公司確定了電子商務商業模式、定位及目標，電子商務風險及關鍵策略建議，且進行了電商業務未來四年的財務測算。如圖2所示：

  目前國內絕大部分的海外電商都是通過經銷商拿貨，并未獲得品牌商授權。而該公司基于多年的品牌商合作基礎，最有機會獲得品牌的正式授權。此外，由于該公司是直接向品牌采購，擁有較高的毛利率水平和采購規模優勢，能夠提供非常有競爭力的產品價格。

  其次，通過推進信息化建設，打造全渠道電商平臺，體現在三個維度：

  圈聚用戶，搜集用戶信息，分析用戶行為;

  實行會員制，進行一對一精準營銷，提供個性化服務;

  創造共贏生態圈，通過優質產品和服務獲取用戶好評，并根據用戶好評吸引更多用戶。如圖3所示：

  全渠道跨境電商平臺戰略規劃

  最后，要解決傳統企業體制下的創新，需要從企業管理體制、經營機制、HR轉型等方面布局，采用市場化運作。采取獨立利潤核算、單獨流程設計，即，劃小核算單元，以保證電子商務業務的長足發展。經營團隊的管理機制、績效考核機制則是可持續發展的前提和基礎。

  七、平臺戰略對于企業的意義

  首先，經營模式發生調整，將公司的業務化整為零，拆分出若干個業務經營單元，從營銷端到生產、研發設計，全面實現內部各營運環節的獨立核算，由為公司干到為自己干。

  第二，公司實現由“重資產、重人力”向“輕資產、輕人力”轉變，降低了公司的投資運營風險，能更靈活地應對市場變化。

  第三，重塑企業價值體系，有效整合外部散、小、亂、弱的個體戶資源，通過合伙人機制形成聯盟，收益方式由“經營的短期收益”到“戰略的長期收益”過度。

  第四，通過平臺化改造，完成企業組織架構調整與升級，整體提升企業管理能力，提高工作效率，推動企業內部效益進一步提升，減少公司內部成本損耗。

  當然，不是所有行業及企業都適用于平臺化改造，它是企業發展特定階段、特定背景下的特定戰略。無論是萬科、海爾這樣的行業巨頭，還是細分行業領先企業，雖屬于不同行業，但背后有其規律，也有特性。

  成功實現平臺戰略轉型升級的企業，有些因其本身定位于細分市場而成為專業型平臺，有些則像核能爆炸一樣成為顛覆或改寫整個商業生態的巨大力量。

  總之，通過平臺化可以讓企業由重資產向輕資產轉變，由經營業務向經營平臺轉變，由經營資產向經營人才轉變”的可能，實現全員經營、人人創造高收益的效果。

  文/迪凱(首席顧問)