化小核算單元，助推接待型賓館的服務(wù)轉(zhuǎn)型

  文/高珊 高級顧問

  提到Z賓館，老廣州人可說是無人不知，無人不曉。Z 賓館雖然名聲在外，但真正熟悉它的人并不多，在綠樹掩映、紅瓦白墻的背后，透著股神秘、莊重，一般人只可遠(yuǎn)觀，未能近覷。2014年2月，Z賓館的負(fù)責(zé)人李先生找到中略咨詢公司，向我們傾訴自己的困惑：曾經(jīng)以南方獨特的細(xì)膩服務(wù)而紅極一時的政府接待性賓館，如今在市場競爭的大背景下，竟然與時代顯得格格不入，經(jīng)營困窘，并日漸走入落末的境地。

  說實在的，中略咨詢90%的都是國有企業(yè)的咨詢案例，此項目的操盤者——項目經(jīng)理，有國企、民企等企業(yè)幾十年的工作經(jīng)驗，帶領(lǐng)管理咨詢團隊服務(wù)了幾十家大中型國有企業(yè)，對這樣的咨詢項目應(yīng)該是輕車熟路了，但對咨詢項目卻感覺越做越難，越做越心理沒底，越有種“敬畏的心理”。這一切都緣于國企——歷經(jīng)多年沉淀的焦點、難點、矛盾問題的復(fù)雜綜合體，錯綜復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系，隱性文化作用的發(fā)揮以及簡單表面下的不簡單“內(nèi)涵”!

  對于已經(jīng)存在了十幾年或幾十年的國企來講，在管理上有很多優(yōu)點值得肯定，特別是這樣一家服務(wù)型的單位，員工的服務(wù)意識、服務(wù)水平，還是很高的，但究竟是什么原因，這些優(yōu)點沒有阻止“衰落”，變成自身的核心競爭力呢?體會“衰落”，要了解它的背景：

  第一、八項規(guī)定、六項禁令的客觀環(huán)境抑制著消費能力

  自中央出臺 “八項規(guī)定、六項禁令”以來，餐飲業(yè)受到重創(chuàng)：春節(jié)期間取消團拜宴請，公務(wù)接待嚴(yán)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，吃飯就在機關(guān)食堂，以“光盤”代替“剩宴”……一時間，原本公款消費集中的高檔飯店生意冷清，Z賓館也不得不調(diào)整價格策略，在保證領(lǐng)導(dǎo)需求的前提下，推出更多實惠的家常菜，中國烹飪協(xié)會的一項調(diào)查顯示，2013年春節(jié)前，高檔酒樓賓館等業(yè)績大幅度下滑33%左右，Z賓館經(jīng)營壓力將持續(xù)加大!

  第二、人力成本逐年攀升

  2009年，Z賓館與某賓館合并，積累了大量的人員無法遣散，因此人員一直處于超編的狀態(tài)，而受限于事業(yè)單位的文化特點，未能采取市場化的強硬手段來縮編，因此人力成本居高不下。而Z賓館屬于“勞動密集型服務(wù)業(yè)”，“人力成本”是其主要的運營成本之一;反觀外部環(huán)境，隨著中國“人口紅利”優(yōu)勢逐步喪失，人力成本的絕對值將呈現(xiàn)“逐年持續(xù)上升”之勢，“招聘難、用工慌”將長期存在。這些都對Z的經(jīng)營提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn);

  第三、功能布局分散帶來的經(jīng)營成本飆升

  Z賓館均由獨棟小樓構(gòu)成其整個經(jīng)營硬件，地域的分散使得增加了管理難度，降低了效率，也增加了經(jīng)營成本。

  基于這些項目背景，繼而，中略項目組通過與Z賓館高管、中層與基層溝通，并閱研了海量的資料，進行行業(yè)調(diào)研、標(biāo)桿分析，診斷出其存在如下的問題：

  【硬件缺陷】：宏偉經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展愿景與賓館經(jīng)營性資源規(guī)模、結(jié)構(gòu)、地理分布與運營成本居高不下的矛盾;

  【管理滯后】：品牌影響力和優(yōu)勢資源與落后的管理文化、管理模式、人力資源管理現(xiàn)狀之間的矛盾;

  【體制約束】：激烈市場競爭所需要的獎懲激勵、約束調(diào)節(jié)機制與事業(yè)單位現(xiàn)行體制(預(yù)算、審批、核算)、機制之間(用人、收入分配、福利、用工性質(zhì))的根本性矛盾。

  【分配失衡】：行業(yè)較高的薪資水平與體系內(nèi)收入水平排序較低及內(nèi)部公平性失衡之間的矛盾。

  【員工發(fā)展】：員工職業(yè)發(fā)展需求與晉升通道單一之間的矛盾。

  政府接待如何破局?如何通過創(chuàng)新管理,實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型? 政府事業(yè)單位下的接待性賓館,如何“控制人力成本增值,優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu),發(fā)揮績效考核驅(qū)動,實現(xiàn)劃小經(jīng)營單元模式?如何在“六條禁令和八項規(guī)定”的政策框架下，創(chuàng)新政府接待性賓館的服務(wù)?如何控制成本、提高效益、減少財政負(fù)擔(dān)?這是此次項目擺在項目組面前亟待解決的問題。基于此，中略項目組從以下幾個方面進行了設(shè)計：

  1、創(chuàng)新經(jīng)營模式，采取劃小核算單元的經(jīng)營模式

  即以業(yè)務(wù)單位為基準(zhǔn)，通過“精細(xì)管理”細(xì)化各業(yè)務(wù)部門的“收入、成本、費用、利潤”，進行“收入、利潤、成本”全核算，將“正常經(jīng)營與接待任務(wù)”的收入、支出的帳算到明處;進行“部門間的成本結(jié)算”。通過部門獨立核算，落實經(jīng)營責(zé)任;通過分類核算收入，體現(xiàn)經(jīng)營貢獻;通過樹立全成本理念，夯實管理責(zé)任，倒逼二線改善服務(wù)并擠壓管理成本;通過導(dǎo)入部門結(jié)算，盤活人力資源。

  2、基于劃小核算單元的核算口徑，創(chuàng)新地聚焦考核指標(biāo)

  一線主要觀察經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)、經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)及管理評價指標(biāo);二線主要觀察經(jīng)營關(guān)聯(lián)指標(biāo)、工作成果指標(biāo)及管理評價指標(biāo)。突破了傳統(tǒng)的通過BSC戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)分解方法，進而采取更有效、簡潔、實用的考核指標(biāo)體系。

  3、采取創(chuàng)新性的薪酬改革模式

  薪酬改革強調(diào)尊重歷史，采取新人新辦法，老人老辦法，在不影響既得利益的前提下，針對編外工薪酬水平低于市場標(biāo)準(zhǔn)水平的，給予調(diào)整，并對薪酬總額、新員工薪酬、調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)等都依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀給予了調(diào)整。

  另外，在本次項目中，中略項目組強調(diào)“求實、求穩(wěn)、求進”三個原則。求實就是力求咨詢方案的設(shè)計要因地制宜，符合實際情況，并不一味地“標(biāo)桿華，最優(yōu)化”;求穩(wěn)則是咨詢方案要綜合考慮市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展以及員工承受能力，盡量把風(fēng)險降到最低，保證改革能夠平穩(wěn)推進;求進則是改革要立足現(xiàn)狀，又要具有創(chuàng)新性的設(shè)計，要能促進企業(yè)發(fā)展。

  事業(yè)單位的變革，特別是事業(yè)單位的人力資源變革，任重道遠(yuǎn)!這與我們國家源遠(yuǎn)流長的歷史文化、所處發(fā)展階段、企業(yè)所承擔(dān)的政治和經(jīng)濟雙重責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)者的魄力與員工的職業(yè)化素質(zhì)密切相關(guān)。因此，事業(yè)單位的人力資源改革是復(fù)雜的，需要一定的周期，并不能急于求成。但可喜的是，在改革后的一段時間里，Z賓館的人員效能得到大力拓展，精神面貌煥然一新，企業(yè)正堅定地按照方案的既定規(guī)劃在執(zhí)行。