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僑益物流股份有限公司(以下簡稱“僑益股份”)成立于2000年8月18日，是“新三板”掛牌企業，股票代碼：833478。自公司成立以來，僑益股份專注于大宗農產品供應鏈物流服務，通過提供有專業、更高價值的全鏈條物流解決方案，為客戶創造最大的價值。僑益股份在大宗農產品供應鏈物流方面擁有豐富的經驗，是華南地區農產品物流的龍頭企業(農業產業化國家重點龍頭企業)。公司擁有731名員工，42家子公司，服務范圍覆蓋珠三角、北部灣、長三角和長江沿岸地區。依托自有配送能力為基礎，為客戶提供輻射華南、華中、西南和長江中上游地區的進口大宗商品物流配送服務。同時公司還通過在海外網點布局(美國芝加哥、越南等)，延伸在前端的物流服務能力。

僑益股份對公司未來的發展雖有一定的戰略思考，但依然處于戰略定位的摸索和戰略搖擺階段。公司戰略定位不明確，業務板塊發展思路不清晰、不確定;戰略管理職能滯后，戰略管理體系缺失，對公司的“新三板”掛牌戰略產生了明顯的阻礙。客觀上，迫切需要通過戰略規劃明晰公司未來的產業發展方向及資本布局，為公司的資本運作及高速增長提供科學的引領。

在對僑益股份內外部戰略發展環境深入研究的基礎上，通過企業文化與戰略研討研討營，使僑益股份的管理團隊對公司未來的企業愿景、使命、核心價值觀進行深度思考和討論，為公司未來的戰略發展定位奠定了堅實基礎。

　　通過行業研究、產業政策研究、區域經濟發展研究、標桿研究，結合僑益股份的戰略資源和組織能力，提出“行業物流服務商、產品服務商、物流集成商、一體化解決方案提供商“四種發展模式，并在三個戰略假定下，進行發展模式選擇與規劃。

　　在戰略定位上，確定僑益股份“以市場為導向、以客戶為中心，成為一家專業的、一體化港口物流服務商與物流解決方案提供商”，成為具有高品質服務價值和投資價值的公眾公司;在發展路徑上，立足現有資源和業務，做強、做好現有港口物流服務;快速建立港口物流服務專業化模式，借助“新三板”，加快戰略投資者引進，引入社會資本;加快并購、重組步伐，在戰略規劃內收購多家港口物流上下游產業，快速提升公司的競爭性優勢;以“一體化服務平臺”建設為導向，加強戰略聯盟與業務合作步伐，通過拓展“物流服務延伸、行業物流服務、定制式物流服務”，打造基于互聯網的第三方物流線上平臺。

僑益股份在本次戰略規劃項目中，獲得如下價值：

　　通過本次戰略規劃項目，使公司上下對僑益股份未來的“企業愿景、企業使命、核心價值和戰略目標”達成了高度的一致的認識，解決了“戰略搖擺和業務板塊發展思路不清”的問題。

　　通過本次戰略規劃項目，為僑益股份“新三板”掛牌，掃清了障礙，對“主營業務定義、公司價值和發展前景”給出了內外一致的、清晰的回答。

　　通過本次戰略規劃項目，建立健全了公司的戰略管理組織體系，明確了公司戰略管理的職能、職責和任務，快速提升了公司的戰略管理能力。為公司的高速可持續增長奠定了堅實的基礎。

東方汽輪機職位職級和薪酬改革項目

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項目價值

東方電氣集團東方汽輪機有限公司(以下簡稱東汽或公司)隸屬于中國東方電氣集團有限公司，是我國研究、設計、制造大型發電設備的高新技術國有企業，是大型船艦用動力主、輔機定點生產企業，也是全國機械工業100強企業和我國三大汽輪機制造基地之一。公司發展已歷經57個年頭，現有二級單位 38 個，崗位規模 179個，用工總規模約 5000人。

公司現行薪酬體系是在2001年工資改革中建立的，當時的改革打破了原有的工資分配結構，重新理順了工資關系，建立了崗位效益工資制，并沿用至今。公司現行職位職級體系與薪酬管理體系之間的科學性、關聯性和支撐性不足，影響了收入分配的公平性。主要問題如下：

　　職位職級體系的科學性與有效性不足。

　　薪酬結構不盡合理，公平性和市場化水平不足。

　　薪酬分配依據中的“崗、能、效”關聯性不足。

以“大崗位制”瘦身，完善MTOPS職位職級體系; 以“要素積分制”，創新“職位能級標準和評價體系”，形成“人人有希望、希望有階梯、階梯有標準、標準能量化”的職級體系;以“崗能效”為主體，差別化配置“能、效”激勵強度;以“3+N”制度體系建設為抓手，完善薪酬“全面預算、兩級分配、分類授權、分塊核撥、動態監控和部分限高”等機制，強化常態化管理和動態調整機制，全面提高薪酬管理整體水平。

用“要素積分”消除“崗能效工資”中的隱性不公平，大幅度提高了東方汽輪機職位職級體系與薪酬管理體系之間的科學性、關聯性和支撐性。東方汽輪機獲得如下價值：

　　形成了科學規范的MTOPS職位體系和職業發展通道，消除了收入分配的隱性不公平;

　　建立了職位“能級評價標準和能級要素積分制”動態機制;

　　優化了以“崗能效工資制”為主體，年薪制、目標收入制、協議工資制等分配形式并存，專項獎、津補貼為補充的薪酬分配體系，進一步推進了“三項制度”改革進程;

　　規范了薪酬“全面預算、兩級分配、動態監控、適時調整”等“3+N”制度體系;

　　導入了“崗位價值定期評估、部門戰略重要度定期評估、能力等級標準不定期優化和市場薪酬水平定期評估”的薪酬調整支撐機制。

中車時代電氣跨文化沖突管理與文化智力研究項目

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業務痛點

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項目價值

　　株洲中車時代電氣股份有限公司(以下簡稱“時代電氣”)是中國中車旗下股份制企業，2006年12月20日在香港聯合交易所有限公司成功上市(股份代碼：3898)。2021年9月7日，在上海證券交易所科創板成功上市(股份代碼：688187)。作為中國電氣化鐵路裝備事業的開拓者和領先者，60多年來，中車時代電氣肩負振興高端裝備產業的使命與責任，致力于被譽為列車“心臟”和“大腦”的牽引傳動和控制系統自主研發及產業化，持續領跑國內軌道交通電氣系統市場。經過長期的積淀與發展，中車時代電氣成為了一家在通信與信息技術、車載控制診斷技術、變流技術、列車控制技術、大功率半導體器件技術、測控技術、工程機械電氣控制技術、深海裝備技術等領域擁有自主知識產權的高科技企業。

　　本次項目以時代電氣為依托，以中國中車集團“全球一體化”戰略為背景，對中國中車集團的跨文化沖突展開課題研究。隨著國家的“一帶一路”戰略逐漸鋪開，中國中車作為國家在高鐵領域的一張重要名片，其國際化戰略的步伐越來越大，然而，在國際化人才供應和人才能力的國際化發展方面存在顯著的短板。

　　中國中車的國際化進程中，出口貿易持續增長，境外分支機構不斷增多，集團公司在香港、美國、德國、法國、日本、加拿大、英國、澳大利亞、巴西、斯洛伐克、阿聯酋、沙特、印度、納米比亞等十多個國家和地區設立了分公司或辦事處;資本國際化基礎不斷鞏固;所面臨的國際化、全球化挑戰與需求越發強烈。

　　在全球化經營背景下，如何跨文化背景、跨種族、跨地域、跨信仰、跨法律/法規、跨經濟發達程度，從頂層制定跨文化沖突的管理策略，以促進全球化經理人培養，已成為中國中車國際化戰略實施中的關鍵一環。

　　以中國中車的國際化戰略為導向，厘清跨文化沖突管理的基本任務。在全球一體化背景下，中國中車“走出去”所面臨的跨文化沖突，考驗著中車國際化管理智慧和管理能力。對許多中國企業而言，跨文化沖突管理卻是個新領域。通過中略咨詢顧問的跨文化沖突管理與文化智力研究，系統識別出跨文化沖突的基本類型，明確了跨文化沖突管理的基本任務。

　　通過建立跨文化管理模型，夯實跨文化沖突管理的理論依據，制定全球一體化的“文化戰略對策”，明確文化智力發展目標。通過建立跨文化管理模型，從“跨文化適應能力、跨文化管理能力以及跨文化創新能力”三個維度展開跨文化管理的文化智力研究。

　　通過建立跨文化適應能力測評模型和外派經理人跨文化適應能力評價量表，提高中國中車對國際化戰略實施中的外派經理人跨文化沖突管理能力的識別性、可度量和評價標準。

　　中車時代電氣在本次跨文化沖突管理與文化智力研究項目中，獲得如下價值：

　　通過開展跨文化沖突管理研究，對中國中車全球一體化進程中的“跨文化沖突”有了全面的深刻的認知，制定出面向全球一體化的系統的、科學的和前瞻性的“文化戰略對策”智力成果。

　　通過開發跨文化沖突管理模型、跨文化適應能力評價模型和外派經理人跨文化適應能力評價工具，為中國中車國際化進程的“國際化人才識別和外派經理人的國際化能力發展”提供了科學的標準、依據和工具。

　　通過本次課題研究，回答了中國中車如何以跨國公司的“文化戰略”為導向，建立適應跨文化沖突的運營體系和管理制度?如何通過影響人力資源的管理過程去增強包括投資者、客戶、員工、合作伙伴、供應商、環境和社會在內的股東的體驗和價值?給出了明確的、規范的答案——一是全球一體化進程中，運營體系與管理制度的國際化準備對策;二是全球一體化進程中，跨文化人力資源管理(IHRM)對策。

中電建生態環境集團崗位分紅與股權激勵項目

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項目價值

　　中電建水環境治理技術有限公司（后更名為中電建生態環境集團有限公司，以下簡稱
"中電建生態環境集團"）成立于2015年12月29日，注冊資本金30億元人民幣。是中國電力
建設股份有限公司在深圳注冊設立的從事水環境治理、水生態修復、水科學技術研發的專
業化平臺公司;是股份公司整合水利、生態環保、景觀治理等領域咨詢、設計、技術、施工、業績和品牌資源，搭建的水務(水利)、環境產業高端營銷平臺;是股份公司引領水務(水利)
建設、環境治理等戰略性新興業務，開展相關投資建設、運營管理的重要子企業。電建水
環境公司項目開展時下屬5家全資子公司、6家控股子公司和3家參股子公司，在職員工540
人。

　　公司主業為充分競爭性行業，但央企體制、激勵機制、薪酬水平管控和職業發展空間限制，使其在深圳與同行(外資企業和民營企業)相比，對核心人才的引進和激勵方面失去了競爭優勢。這如何通過深化國企改革加大對技術人才和復合型人才的激勵和吸引，成為公司亟待解決的難題;中電建生態環境集團在導入中長期激勵機制時，優先考慮了“崗位分紅”，隨著中電建集團“雙百行動”試點單位的選擇，以及“深化國企改革三年行動方案”的整體部署，決定導入“股權激勵”。但是，如何在現行政策框架下，通過股權激勵機制，創新性的導入中長期激勵機制，激發關鍵崗位和核心人才的創造性?既要積極開展深化國企改革的先行先試的創新性，又要兼顧現行政策和制度的合規性，還要兼顧被激勵對象的認繳能力，困難不小。

　　在現有體制下，如何通過導入股權激勵(崗位分紅)機制，強化公司戰略發展對所需要的核心技術人才和復合型人才的激勵強度，從而改善公司在外部市場薪酬和激勵方面競爭力不足的現狀。

　　根據中電建生態環境集團的行業特點、崗位價值評估、股權激勵需求和相關政策邊界，通過“確定激勵股份來源與激勵總量規模、確定股權激勵對象、測算股權激勵個量、選擇股權激勵方式、核定股份定價標準、規范激勵股權分紅管理辦法”六個方面，四大體系，系統設計股權激勵方案。

　　按照“全面激勵體系”要素，結合短期激勵水平現狀，以外部市場全口徑激勵水平為目標，以崗位價值評估和歷史業績貢獻為依據，確定崗位分紅激和股權激勵的對象及強度，明確激勵實施條件;建立激勵對象的動態進入機制和退出機制，明確退股結算標準和結算辦法;系統規劃“持股平臺、持股方式和股份池”;完善“股份預留、法人治理和股東分紅”機制。

　　中電建生態環境集團在本次股權激勵項目中，獲得如下價值：

　　通過實施本次股權激勵(崗位分紅)項目，導入了“崗位分紅、股權激勵”中長期激勵機制，有效的彌補了現行薪酬分配體系和績效考核體系的短板，提高了在深圳區域市場對核心人才的吸引力和競爭力，豐富了公司保留和激發存量技術型核心人才工具。

　　通過本次崗位分紅和股權激勵項目，探索出如何釋放“深化國企改革、雙百行動、科改示范”政策紅利的實踐模式;在集團公司“薪酬總額管控”框架下，通過導入中長期激勵機制和改革創新，初步實現了突破激勵資源總量的可能。

研究

解決方案

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2024